Disponer de objetivos medibles y de indicadores de rendimiento que nos muestran en qué medida progresamos hacia alcanzarlos da a las organizaciones la oportunidad de gestionar la mejora.

Así se pueden definir planes de actuación orientados a conseguir las mejoras propuestas, y mantener el seguimiento de su desarrollo, modificando los planes si es necesario en función de los avances.

En el ámbito de la productividad de los equipos o instalaciones una de las mediciones más extendidas es la que se conoce internacionalmente por su acrónimo inglés OEE, Overall Equipment Effectiveness.

Se trata de evaluar la eficiencia de los equipos, esto es, su rendimiento. La referencia aquí no puede ser otra que la eficiencia máxima. Expresado en tanto por ciento, la eficiencia de un equipo será 100% si produce tantas piezas como es capaz de producir, trabajando todo el tiempo disponible a su velocidad nominal. Por ejemplo, una máquina o instalación capaz de producir 100 unidades por turno tendrá un rendimiento del 65% si realmente produce 65 unidades por turno.

La experiencia de trabajo en la mejora de productividad de los equipos lleva a la necesidad de ir a un nivel de detalle mayor en el análisis de su rendimiento para proporcionar indicadores gestionables, es decir, orientados a la acción.

En un primer lugar es importante distinguir cuántas unidades se dejan de producir simplemente porque el equipo está parado. El ratio que expresa este factor del rendimiento se suele denominar DISPONIBILIDAD del equipo, y expresa la relación entre el tiempo total que el equipo debería estar operativo y en tiempo real de operación.

Esto es, cuando se lanzan órdenes de fabricación, o se dota de personal un equipo, para una determinada cantidad de tiempo TPP, el equipo efectivamente trabaja sólo una parte de éste TPR, porque el resto del tiempo está parado. Pero, ¿por qué para un equipo?, ¿por qué deja de producir cuando se supone que debe hacerlo? Normalmente por una de las siguientes situaciones:

Tipos de paros:

• Paros Organizativos (PO).
• Paros por avería (PA).
• Paros por cambio (PC).

En ocasiones sencillamente son las personas las que no ponen el equipo a producir por su propia voluntad. Los operarios se ausentan para reuniones imprevistas, paran la máquina porque van a reponer piezas, porque necesitan realizar consultas con la dirección o apoyos técnicos, etc. En general se trata de que las personas que utilizan el equipo no están preparadas para hacerlo funcionar. Este es el concepto que se denomina “paros organizativos”.

En muchas ocasiones su reducción se llevará a cabo mediante la aplicación de mejoras en la organización o planificación del trabajo, pare evitar que nada falte para que el equipo funcione cuando se espera que lo haga.

Otras veces, son las máquinas las que fallan. Unas veces son fallos recuperables, que suponen una interrupción temporal de la producción seguida de su restablecimiento inmediato sin necesidad de intervenciones mayores, y otras veces es necesaria una reparación. Pueden distinguirse así las averías de los “micropagos”. La reducción de los paros por avería estará normalmente asociada a intervenciones sobre la propia máquina o su mantenimiento. Las máquinas normalmente se averían porque están mal diseñadas o mal mantenidas. Habrá pues que efectuar mejoras en la máquina misma o en su mantenimiento.

Comoquiera que esta parte de los paros interesan muy específicamente a los responsables de mantenimiento, en muchas ocasiones conviene mantener un indicador específico de tasa de paro por averías, que es un contribuidor a la disponibilidad definida anteriormente.

Dentro del ámbito de la productividad o del “Lean manufacturing” se suelen denominar a las metodologías encaminadas a la mejora del mantenimiento Total Productive Maintenance, TPM.

El tercer factor de la disponibilidad es el que tiene que ver con la producción que se pierde cuando el equipo está en proceso de cambio entre la producción de un tipo de artículo y de otro diferente. Éste es un caso muy común en muchos equipos o máquinas, que pueden producir diferentes artículos y que necesitan de un tiempo de preparación para pasar de uno al otro. Así ocurre por ejemplo con las máquinas de inyección de plástico, en las que se necesita cambiar el molde, parámetros de producción y otros elementos cuando cambia la pieza a fabricar. También en puestos de montaje de conjuntos, en los que es necesario cambiar las herramientas o las ubicaciones para las piezas o los conjuntos producidos.

Reducir esta perdida supondrá actuar sobre las máquinas, los utillajes o los procedimientos de trabajo empleados en los cambios. Dentro del ámbito de la productividad o del “Lean manufacturing” se suelen denominar a las metodologías encaminadas a la reducción de los tiempos de cambio “Single Minute Exchange of Die”, SMED.

Pero la disponibilidad no expresa suficientemente la eficiencia de un equipo. Es necesario por otro lado considerar si el equipo opera a la velocidad que debería, o por el contrario se producen pérdidas de producción por operar a velocidad reducida.

Una manera de evaluar esto es con el ratio de velocidad o también denominado simplemente ratio de  productividad. Puede expresarse como el ratio entre el número de piezas que se producen realmente y el que se debería producir trabajando a velocidad nominal, o como el ratio entre el tiempo teórico a velocidad nominal y el tiempo real empleado. Ambos son equivalentes.

Y en último lugar, pero no menos importante, debe considerarse si las piezas producidas son efectivamente piezas buenas o no, puesto que sólo las piezas buenas deben considerarse como producción efectiva. Este factor se representa por el ratio de Calidad, que de una forma similar al caso de la velocidad podemos calcularlo en razón de número de piezas o de tiempos.

La mejora de la tasa de Calidad debe abordarse por un lado, de forma reactiva, mediante el análisis y resolución de los problemas. Para ello se emplean metodologías tales como Kayzen o equipos de mejora, 8D, 6 Sigma, Paretos, Brain Storming, etc. Y por otro lado, y más importante, de forma preventiva, robusteciendo los diseños de los productos y los procesos con técnicas como el AMFEC, y aplicando metodologías de gestión de la producción y la calidad como Poka-jokes, Visual Factory, Grupos Autónomos, Paro al Defecto, Trabajo Standard, etc.

El Factor de Velocidad es un terreno fronterizo donde las pérdidas pueden tener orígenes relacionados con la calidad o el diseño del producto o el proceso o con los equipos. Será necesario un análisis de las pérdidas para optar por uno u otro enfoque.

La combinación de los tres factores hasta ahora mencionados, el factor de Disponibilidad (D), el factor de Velocidad (P) y el factor de Calidad (C), es el denominado OEE, Overall Equipment Effectiveness

Medida de la eficiencia expresada como relación entre el tiempo útil, es decir, el necesario para producir las piezas buenas realmente producidas, funcionando a velocidad nominal y sin paros, y el tiempo de máquina realmente reservado o planificado.

Desde una perspectiva más financiera que técnica, en ocasiones se emplea la Tasa de Rendimiento Sintético o Global, que considera el tiempo no productivo fuera de programa. Evidentemente esta pérdida no tiene un origen técnico ni es abordable con herramientas de productividad. Se trata en este caso de que se dispone de un exceso de capacidad productiva. La solución vendría aquí por la vía de incrementar las ventas o reducir la capacidad reduciendo el parque de máquinas.

El siguiente cuadro resume la escala de pérdidas entre el tiempo total disponible para el uso de un equipo y el tiempo útil final, que corresponde al necesario para fabricar las piezas buenas en las condiciones de funcionamiento correctas.

En esta entrevista, Michel Henric-Coll, realiza un pequeño resumen de su intervención, explicando conceptos básicos como qué son los sistemas complejos o la naturaleza fractal de las cosas.

Henric-Coll  explicó y defendió su modelo, cuyas principales características son que otorga importancia a las personas por encima de los procesos y que se adapta a las realidades sociales, económicas y humanas actuales. De esta manera se consigue re humanizar a las empresas haciéndolas más competitivas. Según palabras del autor, la Organización Fractal es un modelo “destinado a sustituir al modelo actual taylorista/mecanicista, totalmente obsoleto y uno de los causantes de la  crisis actual”.
Mientras que el taylorismo se fundamenta en tres elementos: centralización, fragmentación de las tareas e individualismo, la organización fractal se sustenta en la autonomía, el sentido y la reciprocidad que ayudarían a dirigir y gestionar las empresas creando unas estructuras coherentes.

La autonomía se opone al centralismo, de esta manera la información se distribuye evitando alimentar un poder central y permitiendo que cada nivel de la empresa se autorregule. Es decir, las decisiones tácticas serán tomadas por las personas que tienen que aplicarlas, que son quieres tienen la formación y preparación y de está forma se logra personas comprometidas con la empresa y se impide que el sistema se haga más complicado cuando su complejidad aumenta.

El sentido, el motor más poderoso de motivación.  El sentido referido a lo que motiva a los individuos una vez que sus necesidades básicas han sido satisfechas. Se trata de dar sentido a lo que hace, aportar sentido a la vida, algo que no se consigue con un modelo que fragmenta las tareas y centraliza las decisiones.

La reciprocidad. Henric-Coll  considera que esta es una de las carencias principales del modelo actual, puesto que toda empresa está pensada para los beneficios exclusivos de los propietarios. En el modelo fractal  tanto los propietarios como los trabajadores ven satisfechas sus metas u objetivos, puesto que no solo se comparten los beneficios económicos. Lo que necesita el personal tiene mucho más que ver con la satisfacción de sus metas.

Por otro lado, en el modelo actual también está ausente la reciprocidad interpersonal, en la que se premia el individualismo, la competición interna e incluso la rivalidad.

¿Cómo funcionan los equipos fractales?
En los equipos organizados según el sistema fractal los jefes no limitan a sus colaboradores ni los moldea a su imagen y semejanza, sino que procura que su equipo cuente con colaboradores complementarios, que cubran las debilidades del propio jefe. No busca rodearse de seguidores, contará con líderes que contribuyan a la evolución de la empresa y tendrá tanto el poder de decidir como el de delegar. En la organización fractal la diversidad favorece la creatividad, la participación y la colaboración, por lo tanto el jefe no percibirá la delegación como riesgo sino como un importante beneficio.

Al respecto se generó un debate entre los asistentes sobre la conveniencia y o necesidad de que los puestos directivos estén ocupados por profesionales con perfiles técnicos o simplemente por directivos con capacidad de gestión.

En definitiva, la organización en equipos fractales es una nueva manera de concebir la dirección del personal, no es una gestión de los procesos ni del sistema físico, no aporta métodos de gestión de producción, de finanzas, de calidad ni de normalización, lo que hace es establecer nuevos paradigmas en materia de management de la personas.

El autor defiende la aplicación de dicho modelo como respuesta a la pérdida de productividad de las empresas a la vez que se está generando desmotivación, pérdida de confianza en el sistema, el aumento los costes empresariales y sociales derivados de la falta de implicación de los trabajadores con las empresas. Si todo cambia y evoluciona se hace necesario adaptarnos a los nuevos modelos de organización .

Como cierre a la conferencia Michel Henri-Coll obsequió a los asistentes con su libro “Introducción a Fractal teams” y nos informó de su nuevo proyecto editorial, “ La organización Fractal”, que editará él mismo y para lo que busca colaboraciones y mecenas . Si estás interesado en colaborar con su proyecto puedes hacerlo a través de aquí .

Puedes seguir a Michel Henric-Coll en su blog.