El perfil del líder español

 

Los buenos directivos logran buenos resultados. Los directivos y líderes extraordinarios obtienen resultados extraordinarios. El propósito de este artículo es resumir los resultados de la investigación “Extraordinary Leader Research ESPAÑA 2008”, réplica en nuestro país del estudio internacional llevado a cabo por Jack Zenger y Joe Folkman entre los años 1999 y 2002 en Estados Unidos, Asia y Europa.

Los autores citados comprobaron, por primera vez en un estudio sobre liderazgo, la existencia de correlaciones entre los niveles de liderazgo de los directivos evaluados y los rendimientos empresariales de sus organizaciones. Demostraron que diferentes niveles de liderazgo obtienen distintos niveles de rendimiento en rentabilidad, rotación de personal,
satisfacción de clientes, crecimiento en ventas, compromiso de los empleados, y otros indicadores de gestión.

Asimismo, descubrieron que los “Líderes Extraordinarios”, es decir, los situados sobre el percentil 90 (el 10% superior) de la distribución del total de líderes por sus niveles de competencia, producían resultados muy superiores a los demás, incluso sobre aquellos considerados como buenos líderes. Finalmente, identificaron dieciséis competencias esenciales que mostraban los líderes más efectivos, denominadas Competencias Diferenciadoras.

El propósito principal de nuestra investigación fue identificar en qué grado están presentes las 16 Competencias Diferenciadoras en los directivos de las empresas españolas y cuál es el impacto del liderazgo en los resultados empresariales. Esto incluía la creación de un patrón de referencia normalizado para nuestro país, que pudiese compararse con el patrón internacional. Con todo ello, la investigación fue costosa pero fascinante.

El perfil del líder español

El estudio de los niveles de competencia en la muestra española nos indica que existe una percepción común de las características que definen el comportamiento de los líderes y que se traduce en perfiles de competencia parecidos en cada una de las franjas de la muestra.

En todos los perfiles, las competencias que han obtenido una mayor calificación han
sido: “Integridad y Honestidad”, “Experto Técnico”, “Promueve resultados”, “Toma la iniciativa”, y “Relación con el exterior”.

Asimismo, las competencias que han sido peor evaluadas son: “Colabora y trabaja en equipo”, “Inspira y Motiva”, y “Comunicación Frecuente”. Si observamos ahora los resultados
del perfil medio (los que se encuentran en torno al percentil 50), reconocemos las mismas fortalezas y debilidades.

En este caso, las mejor evaluadas, en una escala de 5 puntos, son: “Toma la iniciativa”(3,79), “Promueve resultados” (3,75), “Alta Integridad y Honestidad” (3,70) y “Experto Técnico” (3,68). Asimismo, coinciden las competencias peor evaluadas, que sin excepción, pertenecen al área de “Habilidades Interpersonales”, lo que es un hecho significativo y sugiere una potencial debilidad entre los líderes empresariales.

Los líderes españoles del perfil medio son buenos líderes (todas sus competencias están por encima de 3 en una escala de 5) pero aún se alejan del perfil de los mejores. Pero entonces, ¿cuál es la diferencia entre los mejores líderes y los líderes simplemente buenos? El perfil de los líderes extraordinarios supera en todas las competencias el nivel de los líderes medios en 0,6 puntos en una escala de 5, lo que representa una valoración superior al 15%. Además, los líderes extraordinarios obtienen una puntuación igual o superior a 4 en once de las 16 Competencias Diferenciadoras.

En este sentido, estas diferencias deben ser señaladas porque son la base del buen liderazgo, cuya eficacia depende del número de competencias y cuyos resultados se sitúan en un percentil determinado. En la norma internacional, cinco competencias sitúan a un líder en el nivel superior de efectividad, y sólo tres competencias son suficientes para alcanzar el nivel 81 sobre 100. Incluso una sóla competencia destacada coloca al líder en un nivel de efectividad alto, muy por encima de la media, de donde se deduce el descubrimiento de que los líderes superiores no necesitan ser excelentes en todo, sino sólo en algunas pocas cosas.

Ahora bien, es importante averiguar si los líderes extraordinarios de la muestra española pueden ofrecer a la empresa una ventaja competitiva en términos de resultados diferenciales, como ya ha sido probado por Zenger y Folkman a propósito de los líderes pertenecientes a la norma internacional. Este ha sido uno de los objetivos principales de nuestra investigación.

Comparación con el perfil internacional

Hemos descubierto que el dibujo del perfil de competencias de la norma española es prácticamente idéntico al perfil de la norma internacional, y que las competencias que suponen fortalezas o debilidades de los líderes españoles coinciden con las fortalezas o debilidades de los líderes a nivel internacional.

Sin embargo, la puntuación media obtenida por lo líderes de nivel medio en España se sitúa por debajo de la puntuación media de la norma internacional, en concreto un 0,22 puntos sobre una escala de 5.

Asimismo, en los perfiles del Líder Extraordinario hemos encontrado una relación similar, con puntuaciones favorables a la norma internacional, pero nunca mayores a 0,3 sobre una escala de 5. En todo caso, las competencias más desfavorables para los líderes españoles son “Metas exigentes y retadoras”, “Construye relaciones” y “Favorece el desarrollo de otros”.

No es aventurado, pues, afirmar que los líderes españoles tienen un amplio margen para la mejora y el desarrollo de sus prácticas de liderazgo.

 

Impacto del liderazgo en los resultados empresariales

Al nivel del Liderazgo Extraordinario existen correlaciones estadísticamente signifi cativas con todos los indicadores de empresa estudiados. De menor a mayor correlación estos indicadores son los siguientes: “Rotación de personal”, “Retención de Clientes”, “Crecimiento
en ventas”, “Rentabilidad” y “Compromiso de los empleados”.

Nuestra hipótesis previa establecía una correlación positiva entre el nivel de competencias de liderazgo y los resultados empresariales, lo que muchas personas pueden asumir también como algo esperado. Sin embargo, era preciso averiguar en qué grado y áreas de rendimiento se producían.

La investigación nos ha confirmado que esta correlación no obedece a una progresión lineal si no que se produce un incremento más acusado en los niveles más altos de liderazgo. En este sentido, los líderes extraordinarios obtienen resultados significativamente mejores que los líderes buenos y mucho mejores que los líderes del nivel inferior.

Del análisis del total de las empresas se desprende que las empresas con Líderes Extraordinarios tuvieron en el periodo 2004-2006 una tasa de rotación de personal un 40,99% inferior a la obtenida por los líderes ineficaces y un 38,28% inferior a los líderes medios.

Por su parte, las empresas con Líderes Extraordinarios tienen un índice de retención de clientes muy superior a la obtenida por la franja de líderes de perfil inferior. De hecho, los valores de retención duplicaron la tasa de las empresas con peores líderes (ver figura 4).

 

Las empresas con líderes pertenecientes a la franja del grupo superior tuvieron, en el
periodo 2004-2006, una tasa de crecimiento de las ventas un 62,85% más alta que la obtenida por el grupo inferior, y un 16,01% más que el grupo medio de líderes.

En rentabilidad, estas empresas consiguieron en el periodo mencionado un incremento de un 18,2% más que el obtenido por el grupo inferior, y un 9,62% más que el grupo
medio (ver figura 5).

 

El análisis de sectores específicos aportó, si cabe, resultados más concluyentes. Mencionemos tres ejemplos sectoriales de este indicador. En Alimentación, donde las compañías participantes han tenido una variación negativa de su rentabilidad en el período 2004- 2006, las empresas con líderes extraordinarios han consegui do una tasa de variación de la rentabilidad un 56,08% mejor a la obtenida por el grupo inferior y un 25,96% mejor que la del grupo medio.

En las empresas de Automoción, los Líderes Extraordinarios consiguen tasas de variación de su rentabilidad casi cuatro veces superior a las empresas con directivos con un liderazgo pobre. Y en el sector Servicios, las empresas con líderes superiores se sitúan por encima del percentil 75 en el incremento de la tasa de rentabilidad, mientras que el resto de empresas apenas sobrepasa el percentil 50 (ver figura 6).

Con respecto al último indicador de resultados, Compromiso y retención de personal, los Líderes Extraordinarios comprometen un 225% más a su gente que los líderes del 10% inferior y un 40% más que el conseguido por los líderes medios.

Con todo ello, podemos afi rmar que a pesar de que su perfil medio está algo por debajo de la norma internacional, los líderes españoles consiguen niveles de compromiso muy similares a los líderes de la muestra internacional.

Sin embargo, la atención a la evolución de las variaciones de los niveles de la norma española a lo largo del tiempo y su repercusión en los resultados empresariales, guía nuestra decisión de conducir nuevas investigaciones sobre Liderazgo Extraordinario.