A finales de los 90, se posicionaba en el mercado como uno de los principales competidores de Blockbuster. A pesar de ello, y cuando la quiebra amenazaba con su final, Netflix se convirtió en el paradigma de innovación en modelos de negocio a través de la servitización. La plataforma global de contenidos dejó de alquilar productos, DVDs que generaban una venta transaccional, para ofrecer un servicio a través de un ya exitoso modelo de suscripción, aprovechando las bondades de los avances tecnológicos y explorando entre las profundidades de las necesidades de sus clientes.
El caso de éxito de Netflix es un ejemplo inspirador para la industria B2C cuando el producto ya deja de ser el elemento diferenciador de una organización. El caso de la empresa Hilti, uno de los business cases que se estudia en la Harvard Business School, fue examinado en el Encuentro Innova&acción de marzo como ejemplo de reconversión innovador del modelo de negocio para el mercado B2B.
Multinacionales como Philips, Alstom, Caterpillar o Rolls Royce son otros ejemplos de organizaciones que expanden su propuesta de valor en el mercado B2B, apostando por ofrecer innovadores servicios a otras entidades en detrimento de la venta clásica de productos.
Innovación a través de la servitización
Y es que, a las puertas del cambio de milenio, “y aun teniendo el mejor producto, las ventas de Hilti estaban en descenso por el aumento de la competencia y ciertas complejidades para que el cliente entendiese el valor que la diferenciación de nuestras herramientas le aportaba”, explicaba Ernesto Ubieto, director de marketing y ventas en Hilti España, a los miembros de Innova&acción.
¿El gran reto para el fabricante de “brocas y taladros”? Recuperar, de nuevo, una propuesta de valor diferencial y relevante para el cliente que le permitiese recuperar el liderazgo global en el mercado de la producción de herramientas industriales y, todo ello, manteniendo el espíritu de una empresa familiar que emplea a más de 30.000 personas en más de 120 países, y cuya facturación supera los 5.500 millones de euros anuales.
¿Las implicaciones de su decisión? Muchas, no solo en diferenciación y rentabilidad, sino, incluso en apuesta por la sostenibilidad y por modelos que implican circularidad, y el cambio de un modelo de negocio que apuesta claramente por la tecnología en todos los sentidos.
¿Cómo lo hizo? Hilti transformó su business model evolucionando de un sistema de venta de productos para la construcción a los profesionales que utilizaban sus herramientas a ser “el partner perfecto” con un servicio integral que extendía su propuesta de valor para sus clientes. A través de propuestas como Fleet Management, Hilti ha pasado de las Ps de producto y precio a las Cs de Cliente y Coste y, aún más, a las Vs de Validez y Valor.
Pero, “esta transformación supuso todo un desafío que no se resuelve de un día a otro, si no que debe ejecutarse paso a paso”. Desde el conocimiento del cliente, el cambio radical en la relación con éste (con todo lo que conlleva tanto en el ámbito organizativo, como en el cultural) pasando por la apuesta tecnológica que en distintos ámbitos se requiere, fuimos revisando uno a uno todos los aspectos que la empresa había considerado y abordado y, a la vez, todos los retos y oportunidades que habían supuesto.
En definitiva, el paso de un modelo B2C de un producto que se convirtió en un commodity, a uno B2B que genera valor fue una decisión estratégica, y como tal, implica, además de un análisis competitivo sólido, inversión económica, un nuevo enfoque comercial, desarrollar nuevas habilidades, adaptar indicadores para detectar nuevas oportunidades, un nuevo plan de marketing…
¿El objetivo además de mejorar el balance de la compañía? Hacerlo demostrando al cliente “que somos su opción más rentable”, resaltaba Ernesto en el Encuentro Innova&acción.
Tras conocer las claves del éxito de su transformación, nuestro invitado propuso avanzada más de la mita de la sesión una serie de dinámicas grupales a los miembros de Innova&acción con la finalidad de contribuir a la reflexión sobre cómo podrían llegar a innovar en sus negocios a través de un modelo de servitización. Una vez más, reflexión individual y co-creación como palanca de creatividad para la innovación.
Como apunte final, un consejo de nuestro invitado: “es necesario un cambio de mentalidad, el cual, a su vez, exige un cambio en el sistema operacional y el enfoque comercial. Si tu producto es un commodity, y tu propuesta de cambio escalable, mi apuesta es: Stop selling. Start serving porque el servicio aporta valor, fideliza al cliente. Ahora bien: esta transformación no es fácil”, pero tampoco imposible.
A continuación, te dejamos un extracto de la entrevista que realizamos a Ernesto Ubieto tras la sesión.
Si eres miembro de Innova&acción, puedes acceder a la presentación y entrevista completa realizada a en este enlace a la sección de Atacama.
