Cómo se hacen los líderes extraordinarios: 10 pasos para lograrlo

Zenger y Folkman desarrollaron “el modelo de la carpa del liderazgo”, a partir de los datos de una exhaustiva investigación dirigida a analizar la relación entre los resultados empresariales deseables y la efectividad del liderazgo. La carpa ilustra el hecho probado de que las competencias no pueden ser concebidas separadamente sino que están entrelazadas. El desarrollo de una competencia incrementa la efectividad percibida de otra competencia, especialmente si ambas están en categorías o dimensiones distintivas. Como muestra la figura 1, existen cinco dimensiones que sostienen la carpa.

Como puede observarse, el factor situado en el centro, “carácter”, resulta fundamental en el sentido de que su longitud y fuerza determinan la forma general del perfil. La figura 2 ilustra las 16 competencias que comprenden las cinco dimensiones del modelo.

Mediante el análisis estadístico, los autores¹ descubrieron que las 16 competencias muchas veces trabajan juntas para componer combinaciones que se apoyan mutuamente. Es decir, la fortaleza en un comportamiento particular puede servir para fortalecer otro comportamiento, si bien algunos son más perceptibles y potencian las mejoras en mayor medida que otros.

Asimismo, cuando se analizaron las debilidades, la investigación sacó a la luz cinco errores fatídicos. Estos son evidentes cuando existe una reacción muy negativa a la ejecución, una capacidad media baja o por debajo de la media en un área que resulta fundamental para la organización, falta de competencia en un área que inhibe la eficacia general del líder y falta de atención a un valor cultural clave o a otro rasgo que se percibe como fundamental en toda la empresa.

Constitución de un líder extraordinario

Los análisis estadísticos respondieron con mucha  claridad a esta cuestión. La respuesta
no consiste en ser genial en todo, sino en ser bueno en, por lo menos, cinco áreas. A continuación ofrecemos los datos concretos. Un individuo que carezca de puntos fuertes importantes se situaría en la franja del 34%. Un solo punto fuerte lo llevaría a la franja del 64%. Un punto fuerte más lo situaría en la franja del 72%, un aumento del 11%. Tres puntos fuertes situarían al individuo en la franja del 81%, otra mejora del 11%. Las mejoras se estabilizan en la franja del 89%, con cuatro puntos fuertes, y en la del 91%, con cinco puntos fuertes.

Como ya se dijo en otro momento, los líderes extraordinarios se encuentran dentro del 10% superior de la base de datos normalizada. Desde nuestro punto de vista, el dato de que son cinco los puntos fuertes que se precisan para alcanzar tal nivel resulta sorprendente. Convertirse en un líder extraordinario puede estar al alcance de la mayor parte de la gente.

Un nuevo paradigma de desarrollo

En el pasado, hemos centrado nuestra atención, principalmente, en diseñar programas de desarrollo para mejorar el conocimiento y las habilidades, y con esfuerzo nos hemos ocupado de reducir o eliminar cualquier debilidad observada en el liderazgo. Las investigaciones indican claramente que son los puntos fuertes los que hacen al líder, no la ausencia de puntos débiles.

Por supuesto, existe una excepción importante. Si un líder tiene una ineficiencia perjudicial, un error fatídico, resulta imperativo que se intente reducir o eliminar esta anomalía, dado que las ineficiencias perjudiciales se asocian a un rendimiento inaceptable.

Los objetivos del nuevo proceso de desarrollo del liderazgo y de la gestión son:

1. Aumentar la autoridad de nuestros líderes permitiéndoles tomar mayor es decisiones. Con el paso del tiempo, esta práctica aumenta la calidad de las decisiones que se toman. La gente necesita que se le permita aprender de los errores.
2. Crear un plan de desarrollo individual.  Los líderes necesitan saber cuáles son sus puntos fuertes y sus pasiones, y cómo encajan en las expectativas de su organización. La gente logra su mayor contribución cuando sus puntos fuertes y sus pasiones coinciden con lo que se espera de ellos.
3. Concentrarse en desarrollar los puntos fuertes. Muchas veces, los líderes suponen que llegan con sus puntos fuertes y que necesitan ponerse manos a la obra para reducir o eliminar sus debilidades. La investigación muestra lo contrario. Los líderes se definen a través de sus puntos fuertes. Un pequeño número de puntos fuertes pueden dar lugar a un líder extraordinario.
4. Emplear un enfoque no lineal del desarrollo. Las pruebas empíricas indican que las conductas asociadas aceleran el desarrollo. Muy a menudo, los líderes piensan que han realizado todo lo posible para desarrollarse a sí mismos cuando ese no es necesariamente el caso. Encontrar esas conductas asociadas puede traer consigo saltos excepcionales en la efectividad del líder.
5. Los líderes se benefician de la respuesta sistemática de su superior, colegas, subordinados e, incluso, de los clientes sobre su nivel de competencia en numerosos factores. Mediante esta valoración, son capaces de analizar el modo en que sus puntos fuertes se comparan con los mejores e identificar ellos mismos las acciones que se precisan para aumentar tales puntos fuertes.
6. Las experiencias laborales han de diseñarse cuidadosamente.  Rotar a los líderes a través de ciertas funciones de la organización puede servir para expandir su horizonte y su campo de acción. Otros métodos pueden consistir en proyectos especiales, tareas temporales en grupos de trabajo y comités permanentes.
7. Introducir el aprendizaje en el puesto de trabajo.  Los militares han sido pioneros en el empleo de una técnica llamada “lecciones aprendidas”, una evaluación al terminar una misión o un proyecto. Este enfoque nos permite aprender de nuestros errores y evita que volvamos a cometerlos.
8. Emplear ejecutivos veteranos como mentores. Los líderes de más edad disponen de una tremenda reserva de conocimiento y experiencia que pueden compartir y transmitir a los nuevos líderes o a los más jóvenes. Esta transmisión de información generacional constituye un componente esencial en la creación de una cultura organizativa.
9. Hacer a los líderes responsables del desarrollo de su gente.  La responsabilidad, si no es personal, constituye una oportunidad perdida. Los líderes deben rendir cuentas de la consecución de objetivos de desarrollo por parte de sus subordinados.
10. El seguimiento resulta clave para la implementación.  Las investigaciones muestran que el seguimiento eficaz contribuye, en gran medida, a la consecución de los objetivos de desarrollo. Este punto es, quizás, el más importante de todos los enumerados.

La figura 3 resume el poder y el papel del seguimiento en el proceso de desarrollo. Sin el seguimiento adecuado, se pierde definición y el desarrollo se relega a un segundo plano, dado que otras prioridades compiten por acaparar nuestra atención. Mediante el seguimiento, aprendemos lo que funciona mejor y, también, lo que no funciona. El seguimiento es un gran profesor que enseña cómo asignar y distribuir nuestro tiempo de forma eficaz.

Resumen

El liderazgo sí que importa. Los mejores líderes influyen de forma extraordinaria  en el rendimiento y en la competitividad de la empresa. La mejor receta del éxito consiste en cultivar unos pocos puntos fuertes excepcionales y, si existe alguna anomalía perjudicial, arreglarla rápidamente. La respuesta puede servir como un potente punto
de partida para el viaje de desarrollo. Cuando los líderes sacan provecho de su pasión, aumenta la satisfacción por su trabajo al tiempo que magnifican su contribución a la empresa. La formación polivalente resulta un modo excelente de construir puntos fuertes y la práctica continuada trae consigo el pulido de nuestras habilidades.

Warren Bennis², un destacado autor sobre la cuestión del liderazgo, nos pone en alerta de la siguiente forma: “El mito más peligroso del lide-razgo consiste en pensar que los líderes nacen, que existe un factor genético en el liderazgo. El mito afirma que la gente, sencillamente, o tienen ciertas cualidades carismáticas o no las tiene. Esto es una tontería. De hecho, lo contrario también es cierto. Un líder se hace, no nace.

Pasos en la implementación de este nuevo enfoque

• Selección y comunicación: este paso supone identificar quién podría beneficiarse de este enfoque, invitar a esos individuos a participar y comunicarles los beneficios del enfoque, así como los mecanismos de implementación. Esta fase dura entre una y dos semanas.
• Feedbak 360º: en este paso se invita a los colegas e iguales, al superior, a los subordinados y/o a los clientes a completar el círculo de evaluación, analizar los resultados y preparar un informe de evaluación que compare las clasificaciones por fuente, identifique los puntos fuertes y débiles y resuma las oportunidades para el desarrollo.
• Respuesta y planificación del desarrollo: los líderes participan en un taller de 16 horas, diseñado para informar a los participantes sobre el informe de sus evaluaciones y guiarles en la identificación de sus áreas de desarrollo y plan de acción de desarrollo. Se lleva a cabo a las cuatro semanas de la realización de los cuestionarios de feedback.
• Implementación del plan de desarrollo: los líderes programan e implementan sus acciones de desarrollo seleccionadas. Se emplea el seguimiento para recordar a los líderes los próximos acontecimientos importantes, verificando las fechas de finalización y proporcionando asistencia respecto de los obstáculos de implementación que los líderes podrían encontrar en el camino. Este paso se extiende durante aproximadamente un año.
• Medición de resultados – Nuevo feedback 360º: se repite la evaluación circular. Se realizan comparaciones para determinar qué mejoras se han logrado y/o qué “cuestiones inconclusas” de desarrollo permanecen. La experiencia demuestra que algunas acciones de desarrollo podrían no aportar los resultados deseados, de modo que se lleva a cabo algún tipo de análisis de prueba y error en su selección. Este paso se suele completar en 4 semanas.

LOS AUTORES

Mariano Operé                                         Anthony J. Tasca

Director de Estudios y RR.HH. del Grupo P&A            Ex-presidente de Louis Allen WorldWide Inc.

(1) ZENGER, J. y FOLKMAN, J. (2002) The extraordinary Leader. New York: McGraw Hill Publishing Company.

(2) BENNIS, W. (1994) On Becoming a Leader (Cómo convertirse en un líder). Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishig.

(3) Figuras 1, 2, 3: Louis Allen Worldwide / Grupo P&A / Zenger y Folkman, (2007).