Durante los últimos veinticinco años, las organizaciones han realizado sustanciosas inversiones en la mejora de la calidad de sus productos y servicios en un esfuerzo por aumentar la satisfacción y la lealtad de los clientes. Sin embargo, no se puede decir lo mismo respecto de las mejoras en la calidad de nuestra gestión. Una encuesta reciente realizada a los empleados estadounidenses muestra que el 50% no confía en sus líderes. Una encuesta similar realizada a los empleados europeos revela que el 67% no confía en sus líderes. Corrobora este hecho la afirmación o aceptación común de que “las personas no se van de las empresas, se van de sus jefes”. Los resultados de tantos estudios de clima nos indican que las dimensiones recurrentes de insatisfacción de los empleados se encuentran alrededor de la cadena de mando, las normas y prácticas de gestión, y el liderazgo. Estos datos parecen enseñarnos que, en conjunto, todavía lideramos y dirigimos del mismo modo que hace veinticinco años.
Por lo tanto, delante de nosotros aún se abre un largo camino para mejorar la calidad de nuestras prácticas de gestión y liderazgo. Muy pocos podrán dejar de admitir que los mejores líderes producen mejores resultados y proporcionan a la organización contemporánea una ventaja competitiva añadida, pero es importante que existan pruebas para convencer a los escépticos.
La investigación reciente que se presenta en este artículo mostrará que los grandes líderes marcan la diferencia en cuanto a la rentabilidad, la satisfacción de los clientes, la motivación de los empleados y su retención. Esta investigación indica, asimismo, que la relación entre los resultados del rendimiento y el nivel de desempeño del liderazgo no es gradual, es decir, a veces se precisa un cambio sustancial en el ejercicio del liderazgo para que se vean afectados los resultados.
Los autores
Mariano Operé Anthony J. Tasca
Director de Estudios y RR.HH. del Grupo P&A Ex-presidente de Louis Allen WorldWide Inc.
Antecedentes
En la organización actual, el propósito de la gestión armoniza los sólidos principios del liderazgo con el arte de conseguir que las cosas se hagan.
En el último cuarto de siglo, la literatura empresarial está llena de éxitos editoriales en los que se exponen las virtudes del liderazgo y se minimizan las de la gestión. En realidad, gestión y liderazgo constituyen las dos caras de una misma moneda. Para obtener el éxito, los líderes deben aprender a ser mejores directores y, viceversa, los directores también deben aprender a ser mejores líderes. Nótese que, en este artículo, el vocablo liderazgo lo empleamos para describir el liderazgo
y la gestión como un concepto integrado.
Peter Drucker, en su libro Drucker esencial: los desafíos de un mundo sin fronteras1 , manifiesta que “el liderazgo tiene poco que ver con las ‘cualidades del liderazgo’ y menos con el ‘carisma’. Se trata de algo banal, poco romántico y aburrido. Su esencia es la ejecución. El liderazgo no es en sí mismo bueno o deseable. El liderazgo es un medio. El liderazgo para conseguir qué, es la pregunta fundamental. ”
En uno de sus últimos libros, Retos en la gestión en el siglo XXI2, Drucker demuestra que cada vez se difumina más la división entre gestión y espíritu empresarial. La mayor parte de los emprendedores se dan cuenta de que, sin habilidades de gestión, no tendrán éxito. Del mismo modo, la mayor parte de los directores saben que, a menos que innoven, la competencia les superará.
Larry Bossidy y Ram Charan, en su libro Ejecución: la disciplina de conseguir que se
hagan las cosas3, analizan lo que consideran como la principal cuestión a la que se enfrentan las empresas en la actualidad. La gestión como disciplina abarca tres procesos importantes: la gente, la estrategia y las operaciones. Para que el proceso de estrategia funcione, el proceso operativo debe también funcionar. El proceso operativo se centra en el ‘cómo’ debe suceder y la estrategia en ‘lo que’ tiene que suceder. Ambos constituyen componentes fundamentales del trabajo de gestión. Louis A. Allen, ya a mediados de los cincuenta, realizó un estudio de tres años en el que se analizaba de forma comparativa las prácticas de gestión de las principales 300 empresas estadounidenses.
Posteriormente, publicó sus resultados en su primer libro, Gestión y organización4. Su libro, La función directiva como profesión5, recibió el premio McKinsey de la Academy of Management en 1964. En 1973, Allen publicó el libro, Teoría y práctica de la dirección profesional6.
Junto con Drucker, a Allen se le reconoce su contribución al entendimiento y al avance
de la profesión de dirigir y administrar. Los últimos veinticinco años han visto ir y venir muchas modas pasajeras. Seducidas por soluciones mágicas, muchas organizaciones buscaron nuevas recetas para la mejora de la gestión, para reconocer posteriormente que las leyes y principios fundamentales de la gestión siguen vigentes. Entrando en el siglo XXI, las organizaciones son más sabias y más escépticas que nunca.
Se respira en el aire que debemos regresar al origen, que debemos establecer unos cimientos más sólidos para nuestros directores del futuro. Las organizaciones no disponen del lujo de antaño cuando podían permitirse una orientación más lenta y gradual. Se ha reconocido la cuestión fundamental de que los directores no se pueden improvisar en cuestión de horas o días.
Modelo conceptual
John Zenger y Joseph Folkman, en su libro El líder extraordinario7, estudiaron 237.000 evaluaciones integrales de 26.000 líderes de Estados Unidos, América latina y Europa. Al comparar al mejor 10% con el peor 10%, descubrieron que existen ciertas competencias específicas que diferencian a los líderes extraordinarios de aquellos con un rendimiento bajo. Estos resultados se emplearon para construir un nuevo modo de considerar el liderazgo. A continuación, se muestran cuatro hallazgos específicos de esta investigación para resaltar el papel importante que el liderazgo desempeña en el rendimiento, en la satisfacción de los clientes, en la motivación y en el compromiso de los empleados y en su retención.
De estas conclusiones se deduce la idea de que, de hecho, los líderes superiores pueden ofrecer a una organización una ventaja competitiva.
La figura 1 nos muestra a los líderes extraordinarios, los situados en el 10% superior, en comparación con los situados en el 30% inferior o en el 60% del centro. Como muestra la figura, los líderes extraordinarios generan, aproximadamente, el doble que sus colegas situados en el 60% del centro y estos generan tres veces más beneficios que los situados en el 30% inferior.
La figura 3 expresa la diferencia en la retención de empleados entre los líderes extraordinarios, el 10% superior, y la generada por sus colegas en la franja del 60% y del 30% respectivamente. Los líderes extraordinarios disponen de una tasa de retención de empleados del 65% superior a sus colegas de la franja del 60%, y estos disponen de una tasa de retención un 36% superior a la de sus colegas de la franja del 30%.
De vuelta al principio, y sobre estas bases, conviene hacer una recapitulación y subrayar que:
- el impacto del liderazgo afecta a dimensiones del desempeño de la empresa que se pueden medir (beneficios, satisfacción del cliente, rotación y compromiso);
- los mejores líderes producen mejores resultados y proporcionan a la organización una ventaja competitiva añadida, y
- las mejoras incrementales significativas entre los buenos y los mejores no suceden hasta los percentiles 70, 80 ó 90.
Si bien es importante constatar que los resultados de los líderes pertenecientes al grupo inferior son más bajos que los de los demás, no deja de ser una conclusión esperada. Lo que es un descubrimiento radical es el hecho que los resultados de los líderes pertenecientes al grupo de los mejores son significativamente más altos que los de los buenos líderes. Es una opinión muy extendida, sin embargo, suponer que la diferencia entre buenos y excelentes es poco consistente o que pertenece al ámbito de la posición del líder más que a sus capacidades, y de esta forma aceptar que ser buenos líderes es suficientemente bueno, y quizás mostrarse satisfechos por el actual estado de sus conocimientos y competencias.
Los análisis estadísticos respondieron con mucha claridad a la cuestión de como es y se constituye un líder extraordinario, qué competencias y en qué grado alcanzarlas. A estas preguntas daremos amplia respuesta próximamente, en esta misma sección. Mas es procedente adelantar, que la mejor receta del éxito de los líderes consiste en cultivar unos pocos puntos fuertes excepcionales, y cultivar su propia pasión, más que en querer ser simplemente bueno en todo.
Referencias
1DRUCKER, P. (2001) The Essential Drucker. New York: Harper Business.
2DRUCKER, P. (2001) Management Challenges for the 21st Century. New York: Harper Business.
3BOSSY, L. & CHARAN, R. (2002). Execution: The Discipline of getting Things Done. New York: Crown Business.
4ALLEN, L. (1958). Management and Organization. New York: McGraw Hill Publishing Company.
5ALLEN, L. (1964). The Management Profession. New York: McGraw Hill Publishing Company.
6ALLEN, L. (1964).The Profession of Management. New York: McGraw Hill Publishing Company.
7ZENGER. J. & FOLKMAN, J. (2002). The Extraordinary Leader. New York: McGraw Hill Publishing Company. Edición en español (2007): El líder extraordinario, Transformando Buenos Directivos en Líderes Extraordinarios.
