Convertirse en un líder indispensable: desarrollo de habilidades complementarias

Por ejemplo, las competencias técnicas pueden ser más eficaces cuando las habilidades de comunicación mejoran, haciendo esas capacidades técnicas más evidentes y accesibles.

Mejorar las debilidades

Una vez que algunos de sus puntos fuertes han alcanzado el nivel de sobresaliente, los líderes se vuelven indispensables para sus organizaciones a pesar de las debilidades que puedan tener.
Es bastante sencillo mejorar una debilidad; cualquiera puede conseguir resultados estables a través de un desarrollo lineal, es decir, aprendiendo y practicando las técnicas básicas. Sin embargo, los datos de décadas de trabajo con decenas de miles de directivos de todo el mundo nos han demostrado que desarrollar las fortalezas es muy diferente. Hacer más de lo que ya hacemos bien produce solo mejoras incrementales. Para obtener mejoras significativas, el líder tiene que trabajar en las habilidades complementarias, lo que llamamos un desarrollo no lineal. Este es el concepto de entrenamiento cruzado de los atletas. Un corredor de maratón experimentado no conseguirá ser mucho más rápido con solo correr cada vez más distancia. Para llegar al siguiente nivel, necesita completar esa actividad con el desarrollo de habilidades complementarias, como levantamiento de pesas, natación, ciclismo, entrenamiento a intervalos, yoga y similares.Lo mismo ocurre con las competencias de liderazgo. Para pasar de bueno a mucho mejor,  un líder necesita participar en el equivalente empresarial del entrenamiento cruzado.

Para quien ya es técnicamente experto, profundizar aún más en, por ejemplo, los procedimientos técnicos no le llevará  tan lejos como perfeccionar una habilidad complementaria, como puede ser la comunicación, que hará su competencia  más evidente y accesible a sus compañeros de trabajo.

El efecto de interacción

En el entrenamiento cruzado, la combinación de dos actividades produce una mejora mucho mayor que cualquiera de ellas puede producir por sí sola. no hay nada misterioso aquí. La combinación de dieta y ejercicio, por ejemplo, es más efectiva en la pérdida de peso que la dieta o el ejercicio solos. En nuestros estudios previos hemos encontrado 16 competencias diferenciadoras de liderazgo que correlacionan fuertemente con los resultados positivos de negocio, tales como aumento de la rentabilidad, compromiso de los empleados, mayores ingresos y satisfacción del cliente.

Entre esas 16, nos preguntamos, ¿podemos encontrar pares que produzcan efectos de interacción significativos?

Esto es lo que hicimos. Buscamos en nuestra base de datos de más de un cuarto de millón de encuestas de 360º, sobre unos 30.000 líderes en desarrollo, para encontrar parejas de competencias que dieran lugar, en la eficacia general de liderazgo, a resultados muy superiores a cualquiera de las competencias por su cuenta.

Los resultados fueron inequívocos. Tomemos, por ejemplo, las competencias “Se orienta  a resultados” y “Construye relaciones”. Solo el 14% de los líderes que fueron bastante buenos (es decir, con puntuaciones en el percentil 75) en orientarse a resultados, aunque no lo fueran tanto en la construcción de relaciones, llegaron al nivel de liderazgo extraordinario (el percentil 90 en la efectividad general del liderazgo). Del mismo modo, solo el 12% de  los que eran razonablemente buenos en la construcción de relaciones, pero no tanto en  orientarse a resultados, alcanzó ese nivel. Pero cuando una persona desempeñó bien ambas competencias, algo importante sucedió: el 72% de todos los situados en el percentil 75 en las dos categorías alcanzó el percentil 90 en la efectividad general del liderazgo.

A continuación medimos el grado de correlación entre la eficacia del liderazgo y todos los pares posibles de las 16 competencias diferenciadoras para saber qué pares eran los más poderosos. También emparejamos las 16 competencias  con otras habilidades de liderazgo y medimos cómo esas parejas correlacionaban con la eficacia general de liderazgo. Hemos descubierto que cada una de las 16 tiene hasta una docena de comportamientos asociados, que llamamos compañeros de competencia (que  tienen una alta correlación con la excelencia del liderazgo cuando se combinan con la competencia diferenciadora).

Considere la competencia principal “muestra honestidad e integridad”. ¿Cómo un líder haría para aumentar la fortaleza en esta área? ¿Siendo más honesto? (Hemos oído  esa respuesta muchas veces). Pero no es un consejo muy útil. Si un directivo fuera débil en esta área, podemos recomendar varias maneras de mejorar: comportarse de forma más consistente, no decir una cosa y hacer otra, cumplir los compromisos establecidos, y así sucesivamente. Pero un líder con alta integridad es probable que ya esté haciendo estas cosas.

Nuestra investigación sobre los compañeros de competencia sugiere un camino práctico hacia adelante. Por ejemplo, la asertividad es uno de los com-portamientos que, si se combina con honestidad e integridad, correlaciona más fuertemente con altos niveles de eficacia del liderazgo.  No queremos dar a entender una relación causal aquí: La asertividad no hace a alguien honesto, y la integridad no produce asertividad. Pero si un líder con principios aprendiese a ser más asertivo, podría ser más propenso a hablar y actuar con la valentía de sus convicciones, y por tanto aplicaría su fortaleza de forma más amplia, o con más frecuencia,  para convertirse en un líder más efectivo.

Nuestros datos sugieren otras formas en que una competencia acompañante puede reforzar una fortaleza principal de liderazgo. Puede hacer la fortaleza más evidente, como en el caso del líder técnicamente capaz que mejora su habilidad para comunicarse. O bien, las habilidades aprendidas en el desarrollo de la competencia acompañante pueden aplicarse provechosamente a la competencia principal. Un líder fuerte en innovación, por ejemplo, puede aprender a propugnar el cambio, lo que  alienta a su equipo a lograr resultados con nuevas maneras y más creativas.

Construir Fortalezas, paso a paso

Como cuestión práctica, el entrenamiento cruzado de habilidades de liderazgo es clara:

• Identifique sus puntos fuertes.  Sin duda, los puntos fuertes pueden ser identificados en una variedad de maneras. Sin embargo, en el contexto de un liderazgo efectivo, su propio punto de vista es me nos importante que el de otras personas, porque el liderazgo tiene que ver con su efecto sobre los demás. Es por eso que recomendamos empezar con una evaluación 360º. En la interpretación de los resultados, la gente suele centrarse en primer lugar en sus puntuaciones más bajas. Sin embargo, a menos que sean extremadamente bajas (en el percentil 10), eso es un error. Lo que hace a los líderes indispensables para sus organizaciones no es ser bueno en muchas cosas, sino destacar en algunas. Además, tales puntos fuertes permiten las inevitables debilidades de un líder se pasen por alto.
• Seleccione una fortaleza donde centrar su esfuerzo. En principio, no importa qué competencia seleccione, ya que la mejora de cualquiera de ellas podría mejorar también notablemente su efectividad de liderazgo. No obstante, recomendamos al líder en desarrollo que se centre en una competencia que sea relevante para la organización y sobre la que sienta alguna pasión, porque una fortaleza que le apasione pero que no es importante para su organización es esencialmente un pasatiempo, y una fortaleza que la organización necesite sobre la que el líder no sienta ninguna pasión es solo una tarea.
• Seleccione un comportamiento complementario y desarróllelo de una manara lineal. Al igual que la competencia seleccionada, las competencias asociadas han de ser también importantes para la organización y la persona debe sentir entusiasmo por desarrollarla. Así, por ejemplo, para la competencia “inspira y motiva a otros”, puede elegir compañero de competencia entre diez competencias complementarias, entre las que se cuentan “Se comunica frecuente y convincentemente”, “Desarrolla a otros” y “Colabora y trabaja en equipo”. Las conductas complementarias mejoran de manera constante con la práctica, y el progreso en la competencia principal se hace ya visible algunas semanas más tarde. Luego se puede iniciar de nuevo el proceso con otra fortaleza y sus compañeros de competencia, y luego otra, hasta llegar al percentil 90 o a otro nivel de liderazgo excepcional, haciendo así una contribución a su empresa única y valiosa. No podemos pensar en un enfoque menos constructivo para mejorar la eficacia del liderazgo que el tratamiento de las fortalezas como si fueran debilidades. ¿Ha conocido alguna vez a alguien que tuviera demasiada integridad? ¿Que fuera demasiado eficaz como comunicador? ¿Demasiado motivador? El desarrollo de compañeros de competencia funciona precisamente porque, en lugar de simplemente hacer más de lo mismo, está desarrollando nuevas maneras de trabajar e interactuar que harán que la competencia sea más efectiva.

Centrarse en las fortalezas

Centrarse en las fortalezas es apenas una idea nueva. Hace 44 años Peter drucker escribía  de manera elocuente en “El ejecutivo eficaz”: “A menos que  un ejecutivo busque intensidad y trabaje en sus fortalezas, solo obtendrá el impacto de lo que no es capaz de hacer hacer, de su carencia, sus debilidades, sus dificultades en el rendimiento y la eficacia…

Centrarse en las debilidades es un desperdicio, un mal uso, si no un abuso de los recursos humanos”. Desde entonces, un área de trabajo ha crecido en apoyo y defensa del enfoque de Drucker. Nuestra propia investigación muestra todo lo que es capaz de hacer el desarrollo de unas pocas fortalezas.

Estamos convencidos de que el problema no es tanto una cuestión de convicción como de ejecución. Los directivos necesitan un camino para mejorar sus puntos fuertes que sea tan claro como arreglar sus debilidades. Ese es el mayor valor, a nuestro juicio, del enfoque transversal de la formación: permite a las personas utilizar las técnicas de mejora lineal que conocen y entienden para producir un resultado no lineal. A menudo, los ejecutivos se nos quejan de que no hay suficientes buenos líderes en sus organizaciones. Podríamos argumentar que, de hecho, demasiado a menudo muchos líderes no son más que buenos.

El reto no es cambiar a líderes mediocres por líderes buenos, sino cambiar a directivos y mandos capaces, trabajadores, que son razonablemente buenos en su trabajo, por líderes destacados con sus fortalezas distintivas.