En los últimos tiempos se habla mucho de innovación, sin embargo, una cosa es decir que “hay que innovar” y otra cosa es sentarse a hacerlo.
La mayoría de las empresas y profesionales que se enfrentan a cómo hacer las cosas de forma diferente pero siguiendo la premisa de que el objetivo debe ser que eso le aporte valor a alguien y, por tanto, rentabilidad al innovador, no saben por dónde empezar, en qué pensar, a quién incorporar al proceso o cómo integrarlo en su forma de hacer las cosas.
El cliente puede ser un punto de partida para la innovación
El cliente, que es el elemento esencial de cualquier empresa, puede ser un buen punto de partida para el desarrollo de innovaciones y, aun más, aporta una gran ventaja: comenzar con la perspectiva de la aportación de valor para alguien desde el inicio del proceso de innovación, evitando el fracaso que suponen muchas “invenciones” (que en cualquier caso, pueden llegar a ser innovaciones, ¿o no?).
En cualquier caso, no se trata del único método, sino de uno más, y son muchas las empresas innovadoras que utilizan otros y les funcionan magníficamente.
El primer problema al que nos enfrentaremos, si queremos utilizar al cliente como fuente de innovación es saber quién es nuestro cliente. Y, esto, que puede parecer una obviedad, no es una pregunta fácil de responder, por lo que, en otro momento, incorporaremos iniciativas y contenidos al respecto. Pero, suponiendo que sepamos contestar a esa pregunta: ¿quién es nuestro cliente?, daremos un siguiente paso, ¿cómo podemos innovar partiendo de él? Es lo que algunos autores llaman innovación cliente-céntrica.
Simplificando el proceso: se trata de conocer quiénes son mis clientes y qué necesitan en cada momento. Por supuesto, en la práctica esto es mucho más complicado. En muchos casos:
- Únicamente se implica a los clientes en los procesos de innovación como fuente o receptor de información o como codesarrolladores de productos y servicios.
- No se involucra a distintos tipos de clientes en distintos tipos de actividades y con distintos niveles de participación.
Para dar respuestas a cómo ir más allá, son muchos los que han aportado distintos puntos de vista. Así, Larry Selden e Ian c. McMillan, aluden a la gestión sistemática de la innovación cliente-céntrica y la basan en dos grandes estrategias:
Estrategia ofensiva, focalizada en:
- Identificar a nuestros clientes y, en su caso, las distintas tipologías y la propuesta de valor para cada uno de ellos. Desarrollando aquellos aspectos que no hemos tomado todavía en consideración (si es posible, excediendo las expectativas del cliente) y generando las estructuras, herramientas y procesos necesarios para, además de crear valor, comunicarlo y hacerlo llegar a cada uno de los segmentos.
- Extender esta estrategia, no sólo a los distintos segmentos de clientes, sino a los distintos clientes que puede haber en un mismo cliente. Pensemos que no somos iguales en cualquier momento o lugar, ¿o somos la misma persona en la oficina que en el parque con nuestros hijos o de fiesta con unos amigos?.
- Extender esta estrategia a otros clientes que, hasta ahora no eran “nuestros clientes”, adaptando o modificando la propuesta de valor si es necesario y posible.
- Ampliar las capacidades de la empresa para cubrir las necesidades de los segmentos o subsegmentos.
Estrategia defensiva, focalizada en:
- Conocer cualquier cambio que se produzca por parte de los competidores a la hora de satisfacer a los clientes o que les esté disgustando.
- Conocer cualquier cambio que se produzca y que posibilite resolver cuestiones que preocupaban o interesaban a nuestros clientes y que, hasta ahora no era posible solucionar.
No se requiere grandes inversiones en Innovación pero, cuidado, eso no quiere decir que no se requiera capital alguno (el que piense eso está equivocado), simplemente reconducir las cantidades destinadas a I+D+i con los métodos tradicionales a éstos. Además, y esto es esencial, requiere una estrategia cliente-céntrica, tiempo y paciencia, puesto que las cosas no ocurren de la noche a la mañana.
