El pasado martes 27 de enero tuvimos la oportunidad de contar en el Foro de Productividad de Antiguos Alumnos UPV con Santiago García, Director de Operaciones en Fulton Servicios Integrales. En esta entrevista puedes escuchar las reflexiones de nuestro invitado.
Hasta ahora siempre habíamos tratado en el Foro temas muy vinculados a la productividad en industrias de producción. En esta ocasión dimos un salto a empresas de servicios, en las que la productividad y la mejora continua son también elementales para conseguir la competitividad suficiente que permita el desarrollo del negocio y el crecimiento de la empresa.
En el caso de Fulton Servicios Integrales, su principal actividad es el mantenimiento de instalaciones industriales, principalmente en edificios de servicios con clientes tanto en la Administración Pública como Privados. Fruto de la demanda de los clientes y la detección de nuevas oportunidades de negocio la empresa ha ampliado servicios desde servicios de limpieza hasta servicios más avanzados de gestión energética, cuyo modelo de negocia es prácticamente opuesto a los servicios de mantenimiento y se basan en compartir los beneficios de los ahorros generados para el cliente.
La no acumulabilidad
Santiago inició su exposición partiendo de un aspecto definitorio de los servicios: su no acumulabilidad. El servicio se presta en el momento que el cliente lo necesita, no es acumulable y además, no deja rastro. Algo muy peligroso para las empresas que los suministran, por eso, es fundamental poner mucho empeño en que se genere ese rastro y sea visible para el cliente (partes de trabajo, hojas de registro,…).
Contar con los profesionales adecuados
En cuanto a la productividad, en una empresa de servicios es fundamental contar con los profesionales adecuados, la productividad está muy asociada a la competencia técnica y de gestión de los profesionales, a esto la empresa se suma una estructura plana, basada en la figura del Jefe de Servicio y un funcionamiento interno basado en gestión por procesos y apoyado en un sistema de gestión desarrollado para dotar de agilidad a todos los procesos.
El Jefe de Servicio es quien gestiona los medios
La estructura basada en el Jefe de Servicio supone que este actúa como una micro empresa dentro de la organización, de la que recibe soporte, pero es él el que gestiona sus medios, principalmente recursos humanos y subcontratas, y se relaciona con el cliente. En este sentido todas las comunicaciones con el cliente pasan por él. Se trata de una figura que combina la competencia técnica con competencias de gestión y competencias comerciales. Es un perfil único, que no suele encontrarse en el mercado laboral y que la empresa crea a través de un proceso de formación y desarrollo de carrera en el que ingenieros junior se incorporan como adjuntos a los jefes de servicio y se les va formando para llegar a obtener esta triple competencia.
¿Cuáles son los indicadores en una empresa?
Por supuesto, el principal indicador en una empresa de servicios es el de Salidas/Entradas (ingresos y gastos). Pero hay otros, indicadores de proceso, que permiten conocer periódicamente el “estado de salud” de los contratos de mantenimiento, como son las operaciones de mantenimiento preventivo planificadas y ejecutadas, las de correctivo y un indicador muy importante y que mide la competencia comercial de los jefes de servicio: el negocio inducido, adicional al firmado en el contrato y que el jefe de servicio es capaz de generar en su relación con el cliente.
Evitar un exceso de rotación en puestos clave
Cuando se trabaja en servicios es muy habitual que los equipos humanos de la empresa trabajen en los centros del cliente y bajo las demandas de este. Esto supone un riesgo en cuanto a que pueden llegar a identificarse más con el cliente que con la empresa que realmente les contrata. Los profesionales pueden recibir ofertas tanto de los propios clientes como de empresas de la competencia que quieran optar al contrato en cuestión. En este sentido es fundamental evitar un exceso de rotación en puestos clave, manteniendo políticas de recursos humanos que incrementen la fidelización, no solo retributivas.
Es clave tener claras las políticas comerciales
A nivel comercial, es clave tener políticas comerciales claras, por ejemplo, no entrar a competir por un contrato de mantenimiento a perdidas con la esperanza de mejorarlo después. Esto supone también que las operaciones del área comercial se deban coordinar con la dirección de operaciones, garantizando la rentabilidad mínima de cada contrato.
La innovación constante y la mejora continua son esenciales
Por último y realmente esencial para hacer crecer el negocio y mejorar los márgenes en un sector marcado por la reducción constante de costes que plantean los clientes y el exceso de competencia, la innovación constante y la mejora continua han de formar parte de los procesos de la empresa, es el único camino para sacar rentabilidad a cada contrato.
