“No cambian las organizaciones, cambian las personas”

El pasado martes  tuvo lugar, en la sede de la Asociación, el encuentro del Club de Desarrollo Personal y Liderazgo del mes de Junio. En esta ocasión, el invitado fue Luis Prada, licenciado en Derecho y especialista en Recursos Humanos, quien nos habló sobre cómo afrontar la gestión del cambio en las organizaciones.

En esta entrevista, Luis profundiza en la definición de gestión del cambio y en cuáles considera que son las claves para que este tipo de procesos se lleven a cabo con éxito.

Al inicio de la charla Luis hizo hincapié en la importancia de involucrar a las personas en los procesos de cambio dentro de las organizaciones. “Si los cambios son impuestos sin más, si no se tiene en cuenta la opinión y la experiencia de las personas que los van a tener que ejecutar es imposible que éstas personas se comprometan a cumplirlos y que estén alineadas con la nueva visión y objetivos de su empresa”, comentaba Luis Prada. “Si no tenemos en cuenta el componente humano cualquier proceso de cambio está abocado al fracaso”, añadía.
Por otro lado, Luis destacó que en un proceso de cambio se divide en tres etapas y que debe ser entendido como un proceso.

• Estado actual. Es nuestra zona de confort. Nos produce seguridad. Sin embargo, debemos preguntarnos: ¿Cuál es el coste de permanecer aquí?
• Estado transitorio. El sentimiento predominante es la incertidumbre. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo tengo que invertir en el proceso de cambio?
• Estado deseado. Es nuestra visión, el objetivo que nos planteamos. ¿Qué gano llegando allí?

¿Por qué fracasan los procesos de cambio?
Los motivos por los que suelen fracasar los procesos de cambio son variados. En un primer lugar debemos de ser conscientes de que actualmente vivimos en un contexto de grandes cambios o macro-cambios (conflictos migratorios, crisis económica, nuevas tecnologías, calentamiento global…) frente a los que todos tenemos que cambiar. En el mundo de la empresa también se están gestando importantes cambios como la internacionalización, la tendencia hacia organizaciones más planas, la incorporación de las TIC… Y, ante estos nuevos paradigmas, la única opción viable es que las personas cambien. Son los micro-cambios individuales, dentro de una estrategia, los que van a posibilitar que las organizaciones se muevan y que la sociedad avance.

Por tanto, desde la dirección estratégica de las organizaciones, una vez definida la meta que se quiere alcanzar, se hace necesario identificar quienes serán los agentes de este cambio. “Y estos facilitadores o líderes no tienen por qué ser los directores, pueden ser personas del equipo con dotes naturales para el liderazgo o a los que el cambio motive especialmente. Evidentemente la dirección de la empresa, los responsables de RR.HH., los responsables de la comunicación interna y del marketing, etc. deberán apoyar y dar soporte a estos líderes, ya sean formales o informales”, comentaba Prada.
Otro error muy frecuente, sobre todo, en ámbitos ingenieriles, es creer que la implantación de una nueva técnica o tecnología va a desencadenar el cambio esperado. Crecer en tecnología no es suficiente. “Me gusta poner el ejemplo de un F1 en un atasco. Por muy sofisticada que sea su tecnología no puede alcanzar sus objetivos”, concluía Luis Prada.

Razones de la resistencia al cambio
La resistencia al cambio es natural en el ser humano. Nuestro primer pensamiento cuando se nos plantea una cambio, sobre todo en el ámbito laboral, probablemente será algo parecido a “seguro que esto no me trae nada bueno”.

Pero si rascamos un poco, podemos ver que las razones para esta resistencia al cambio son fundamentalmente son tres:

• No se entiende el motivo del cambio, lo que puede ser debido a que se haya comunicado mal o no se hayan explicado las razones correctamente.
• Se entiende el motivo del cambio, pero no se comparte. Puede no compartirse por que va en contra de sus principios o valores o porque se entiende que su coste es mayor al beneficio que se va a obtener.
• Se entiende el motivo del cambio, pero no se siente capacitado para llevarlo a cabo. Se cree que no se tienen nos conocimientos y habilidades adecuados o bien los recursos (tiempo, personas, tecnología, poder…).

Los recursos para vencer estas reticencias son “sencillos aunque complejos a la vez. Se debe informar al equipo de forma proactiva evitando que se levanten rumores, formarle en nuevas competencias y habilidades si es necesario, escucharle y tratar de ver el origen de su reticencia, hay que buscar la implicación y la participación de todos, negociar con ellos, motivarles…”.

Una vez sentadas las bases sobre la gestión del cambio, Luis Prada propuso a los asistentes un interesante caso práctico que podéis encontrar en la Know Box junto a la presentación de la sesión. Tras la lectura del mismo, se inició un intenso debate, que el propio Prada se encargó de animar poniendo el foco en aquellas cuestiones que, en una primera lectura pueden pasar desapercibidas, pero que son claves para afrontar el proceso de cambio que se plantea en el texto.

• ¿Quién tiene el problema?
• ¿Tienen suficiente presión para el cambio?
• ¿Los agentes del cambio son los correctos?
• ¿Los objetivos son lo suficientemente específicos?
• ¿Se han premiado los primeros resultados?
• Ha sido correcta la táctica inicial?
• ¿La gente ha percibido la razón por la que hay que cambiar?
• ¿Qué han hecho para evitar las resistencias?

Para finalizar la sesión, Luis nos mostró una serie de metodologías para afrontar el cambio que igualmente podéis consultar en su presentación (Know Box).