Para los que pertenecemos a la generación X permanecerá para siempre vinculada a nuestra televisión de la infancia el programa “La Bola de Cristal” y su sección “Vamos a desenseñar a desaprender como se deshacen las cosas”. Los que tengan morriña de aquella época o los que tengan curiosidad por saber qué se proponía en dicha sección pueden ver un ejemplo en este vídeo:
El que fuera un programa de televisión vanguardista en los años 80 se torna también en visionario al incluir entre sus secciones ésta que da título al post y con la que los que fuimos niños en ese momento nos enfrentamos al hecho de que, tal vez, no todo debía ser tal cual nos lo enseñaban, tal vez había cosas que ya no teníamos por qué seguir haciendo, normas que el tiempo había convertido en arbitrarias o simplemente plantearnos el por qué y para qué de todo.
En este tiempo tan interesante en el que la constante es el cambio, la afirmación de Alvin Toffler: “Los analfabetos del siglo XXI no serán quienes no sepan leer y escribir, sino quienes no sepan aprender, desaprender y volver a aprender” pasa de visión a realidad. El proceso de aprender, desaprender y reaprender se convierte en una competencia fundamental para profesionales y empresas. A nivel individual, aquellas personas con mayor apertura a la experiencia y que salen con frecuencia de su zona de confort ya tienen una ventaja, pero no es la única cualidad importante. De la misma manera, a nivel colectivo, aquellas empresas que ya tienen en su ADN la innovación tienen mucho terreno ganado, pero no basta con eso.
De poco sirve tener mucha capacidad para aprender o para cambiar o para innovar si no sabemos identificar bien qué es lo relevante y qué ya no lo es en una triple dimensión: interna, del entorno y del cliente.
Identificando qué es relevante y qué ya no lo es
Esa tarea de identificación hace consciente aquello que ya no contribuye a nuestro cometido y que entorpece nuestro avance. Para llevar a buen término esta tarea debemos hacer principalmente dos cosas:
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- Tener las antenas puestas en lo que sucede a nuestro alrededor tanto a nivel profesional como organizacional en las tres dimensiones que comentábamos. Necesitamos nutrirnos de fuentes de información y articular los canales por los que esa información fluirá en la empresa.
- Filtrar y utilizar esa información con un propósito aplicando metodologías para desarrollar el pensamiento crítico (o critical thinking). Una competencia básica y necesaria para la toma de decisiones, y por tanto también necesaria para decidir qué es relevante y qué ha dejado de serlo de cara a su aprendizaje y desaprendizaje. En breve tendremos oportunidad de aprender sobre ello en el LII encuentro del Club Innova&acción
Un aspecto fundamental en este pensamiento crítico es llegar a abstraerse y superar las creencias individuales y colectivas para centrarse en el análisis racional de la realidad que observamos. Lo explica muy bien Eduard Punset en menos de un minuto:
Debemos tener en cuenta que, hacer bien esta tarea de identificación, pone el dedo en la llaga, pero no la cura. Ya sabemos qué desaprender y qué reaprender, pero ¿Cómo hacerlo?
Cómo abandonar lo que ya no es relevante
El cerebro humano es plástico, podemos forjarnos nuestro propio cerebro, nuestro propio carácter, nuestras tendencias. Por supuesto, la genética, la edad, el entorno y la experiencia influyen en esta capacidad. La plasticidad cerebral actúa de dos formas: funcional y estructural. La plasticidad funcional permite que otras neuronas asuman funciones de las que se han perdido, la estructural permite la reorganización de circuitos neurales y la creación de nuevas conexiones en base a nuevos aprendizajes y nuevas experiencias.
Cuando una persona sufre una afasia (pérdida de capacidad de producir o comprender el lenguaje debido a una patología o daño cerebral), la plasticidad funcional permite que poco a poco otras neuronas asuman parte de las funciones de las que se han perdido. La plasticidad estructural impulsada por el trabajo con los diferentes terapeutas que intervienen en el tratamiento y recuperación de pacientes con afasia contribuirá a desarrollar y mejorar sus habilidades de comunicación.
Pero, para entender el proceso de reaprendizaje, podemos fijarnos en un ejemplo mucho más cotidiano como es aprender a conducir. Al principio, con las primeras prácticas, nos falta agilidad, no somos capaces de integrar todos los movimientos y nuestra atención va punto a punto, ahora piso el embrague, pongo primera, miro el retrovisor, pongo el intermitente, voy soltando el embrague, piso el acelerador suavemente… Poco a poco, nuestro cerebro va integrando todas estas nuevas funciones y las vuelve prácticamente automáticas. Las ejecutamos sin pensarlas conscientemente, pero las ejecutamos correctamente. Pasado un tiempo nuestro coche se avería, lo llevamos al taller y nos dejan uno automático. ¡Ups! Y ahora ¿qué? No pasa nada el coche cambiará solo de marcha conforme aceleremos, pero nuestro cerebro seguirá enviando la orden a nuestro pie izquierdo para que pise el embrague y a nuestra mano derecha para que mueva la palanca cuando oigamos el motor revolucionarse. Lo que sucede entonces es que damos un frenazo, porque no hay embrague y lo que hemos pisado es el freno y, además con el pie izquierdo, que no está “entrenado” para esta función y lo hace toscamente. Ahora estamos alerta, hemos dejado el modo “automático”, parte de esos circuitos y conexiones que están tan reforzados por años de conducción y nos llevan de manera segura a todas partes no deben entrar en acción, es peligroso. Aquí estamos haciendo un esfuerzo consciente para no ejecutar una conducta que tenemos automatizada, necesitamos que esas conexiones neuronales no entren en acción, pues el entorno es “coche con cambio automático” no “coche con cambio manual”. Tras un tiempo habremos desaprendido que “siempre hay que pisar el embrague para cambiar de marcha” y lo habremos cambiado por “solo piso el embrague si el coche es de cambio manual” y nos resultará tan natural llevar uno como otro.
A nivel organizacional esos automatismos que describíamos en el ejemplo son los que nos permiten ser eficientes y competitivos. Hacemos las cosas de una manera que hemos establecido como óptima y “es como debe hacerse”. Es la mejor manera de hacerlo hasta que deja de serlo. Más allá del aprendizaje o formación continua para adquirir nuevas competencias relevantes, que como organización/empresa seamos capaces de asumir cambios profundos, de cultura la mayoría de veces, supone un proceso de desaprendizaje brutal.
Las empresas se enfrentan aquí a la gestión de un binomio simple de describir pero complejo de manejar: FLEXIBILIDAD – EFICIENCIA
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- Flexibilidad para adaptarse a nuevas condiciones del entorno, a cambios en la demanda del cliente, ambos con frecuencia y magnitud creciente.
- Eficiencia para seguir compitiendo, la competencia no desaparece y hay que seguir manteniéndonos en los límites del mercado.
Precisamente para mejorar en nuestra gestión de este binomio hemos desarrollado desde Bluered el Programa de Dirección de Organizaciones Multidimensionales, en el que orientamos a los directivos en el desarrollo de una gestión que integra ambos enfoques teniendo en cuenta todas las dimensiones de la empresa.
Comentábamos antes que la constante es el cambio, pero también lo es la aceleración de ese cambio y otro aspecto clave que debemos atender es esa exponencialidad, pues corremos el riesgo de desaprender y volver a aprender demasiado lentamente. Esto es que el nuevo conocimiento queda obsoleto antes de consolidarse y ser útil, es decir, puesto en práctica con eficiencia. Dentro de las diferentes dimensiones que debemos gestionar en la empresa, serán claves las personas y la cultura.
