Sistema de mejora continua en empresas de servicios

Una vez más, hemos tenido la oportunidad de conocer y compartir experiencias en torno a las metodologías y técnicas que nos llevan a incrementar valor para nuestros clientes, en esta ocasión de la mano de Pedro García Pastor, Responsable de Calidad y Mejora Continua en el IVI.

Una de las claves del Foro de Productividad es el clima de networking colaborativo que se genera entre asistentes y ponentes, que posibilita, partiendo de la exposición de base del ponente, departir de manera distendida sobre problemáticas y soluciones que permiten a las empresas ser mejores y más competitivas cada día.

Partimos en este encuentro de la necesaria contextualización previa, en la que Pedro nos mostró la evolución del IVI y su expansión nacional e internacional, que ha llevado a la empresa a ser un referente en el sector y contar con más de 1.200 empleados en todo el mundo. En este sentido y, aunque no es el tema principal del encuentro, quedó patente la importancia de la inteligencia competitiva a la hora de establecer dónde y cuándo es el momento de expandirse a un determinado país. En su caso, la evolución de las normativas con respecto a los tratamientos utilizados es uno de los factores clave.

En cuanto al proyecto de mejora continua, su necesidad en este caso viene marcada por ese crecimiento y expansión, que han hecho necesario una estandarización de procesos y procedimientos que permitan extender el negocio manteniendo la imagen y la percepción de los clientes sobre la empresa más allá del nombre y la imagen corporativa.

Una diferencia esencial con la implantación de procesos de mejora continua en entornos industriales es la dificultad en la medición de resultados en lo que se refiere a su cuantificación económica. Cuando produces “productos” es más fácil determinar el valor económico que aporta el sistema de mejora continua. Cuando produces “servicios” y en especial sanitarios determinar ese valor económico de la mejora es más complejo: ¿cuánto vale, por ejemplo, una reducción en la lista de espera para una intervención? Por tanto, aunque la motivación del sistema de mejora continua es, por supuesto, económica, y en última instancia produce mejoras para el negocio, su justificación no pasa solo por la medición de cuántos euros más hemos ganado o cuántos euros menos hemos pagado. Si lo redujéramos a esto nos encontraríamos con una situación no deseable a la par que perversa, pues en servicios, la mayor partida de gasto es el personal y la consecuencia de implantar un sistema de mejora continua no debe ser la reducción del personal que ha identificado y propuesto esas mejoras. Y podemos imaginar cual será la implicación para continuar con dicho sistema.

En la medición de los resultados, aparte de la dificultad de cuantificación económica, encontramos otro factor que complica dicha medición: que los recursos empleados en la medición de resultados no se “coman” los beneficios generados por las mejoras. Aquí es necesario aplicar una gran dosis de sentido común y ajustar muy bien los indicadores que se van a medir.

Hablando ya de la operativa en la implantación del sistema, al ser una empresa con una “central o servicios centrales” y unos satélites, clínicas y centros de mayor o menor tamaño, la implantación se realiza centro a centro. Partiendo de unos proyectos piloto en los que Pedro actuó como consultor externo, la dirección vio la necesidad de seguir adelante e incorporarle en plantilla para dotar al proyecto de consistencia y continuidad. Aquí, como en la implantación de cualquier sistema en general, siempre partimos de que la motivación, la necesidad e idoneidad del proyecto nace del compromiso de la dirección y debe extenderse a toda la empresa en un proceso de comunicación top-down, esto es condición previa necesaria para el éxito de un sistema que depende fundamentalmente de la participación de los empleados que prestan efectivamente el servicio.

Con ese compromiso de la dirección general y de la dirección médica del centro en el que se va a implantar, el sistema se comunica a los empleados y se establecen los GAP (grupos autónomos de producción) del centro. Estos GAP pueden ser uno solo si el centro es pequeño o varios GAP (por áreas funcionales) si el centro es grande. Los GAP pasan por un proceso de formación en las metodologías y herramientas de mejora continua que van a utilizar y se fija un responsable del GAP y un “promotor” del sistema dentro del centro. En el caso concreto del IVI es  importante que el promotor del sistema se una persona sin carga asistencial, para que no haya conflicto entre su dedicación de tiempo al sistema y la prestación del servicio.

Dentro de la dinámica de trabajo de los GAP es fundamental fijar las herramientas de comunicación y cómo va a funcionar el flujo de la información. Para ello se tiene en cuenta mantener un equilibrio entre la sistemática y la operatividad que no merme la capacidad asistencial del centro.  En esta dinámica de trabajo el responsable de mejora continua participa en los inicios como impulsor, facilitador y consultor/asesor interno. Pero tras una etapa inicial el GAP ha de trabajar con autonomía.

El trabajo de las primeras implantaciones y los resultados de los primeros centros que aplican el sistema permiten empezar a establecer algunos estándares de trabajo fruto de la mejoras que nos exportables al resto de centros, estableciéndose también manuales de buenas prácticas.

Además de todo lo anterior, los asistentes tuvieron la oportunidad de profundizar con Pedro en las herramientas y los procesos de comunicación interna del sistema de mejora continua.

Para aquellos asociados interesados en profundizar podrán consultar la presentación utilizada por Pedro, a partir de la próxima semana, en la Know Box.