Estrategias de plataforma: ¿modelos de negocio de futuro o de presente?

Últimamente escuchamos que Uber, Amazon o Facebook son negocios de plataforma y que este tipo de modelos empresariales están en auge, suenan como algo muy nuevo… Pero quizás no lo sean tanto. El espíritu de trabajar en estrategias de plataforma ha estado presente en nuestra economía desde hace más tiempo del que creemos, pero es ahora cuando están desencajando los mercados y con ellos, las reglas del juego.

El espíritu de trabajar en estrategias de plataforma ha estado presente en nuestra economía desde hace más tiempo del que creemos, pero es ahora cuando están desencajando los mercados y con ellos, las reglas del juego.

¿Son nuevos los modelos de negocio de plataforma?

Según Paolo Cervini, “periódicos y centros comerciales son negocios de plataforma, pero ahora las tecnologías digitales han provocado un crecimiento radical de este modelo y han cambiado las reglas”. ¿Cómo? Reduciendo la necesidad de contar con activos físicos, abaratando y simplificando el crecimiento de los negocios, permitiendo que fructiferen los negocios de participación abierta, y mejorando la capacidad de capturar, analizar e intercambiar grandes cantidades de datos.

Nos basta con observar ciertos sectores de la economía para ver cómo han cambiado las cosas. Por ejemplo, en transporte. BMW, fundada en 1916, tiene a día de hoy 116.000 empleados y tiene una capitalización de mercado de 53 billones de dólares. Y Uber, creada en 2009, cuenta con 7.000 empleados pero supera su capitalización (60 billones de dólates).

Si tomamos el sector del turismo ocurre algo semejante. La cadena Marriot, que abrió sus puertas en 1927, cuenta con una plantilla de 200.000 trabajadores y una capitalización de 17 billones mientras que Airbnb, el gran competidor del turismo actual, fue creada hace tan solo diez años y con 5.000 empleados tiene 21 billones de dólares de capitalización. Son tan solo dos ejemplos de cómo los negocios de plataforma han llegado para quedarse.

En los últimos ocho años las empresas de mayor capitalización del mundo han cambiado.

Si bien en 2009 la primera era PetroChina, seguida de ExonMobil, Microsoft, ICBC, Walmart, China Construction Bank o BHP, la única que permanece en este listado en 2008 es Microsoft. El resto han sido desplazadas por Apple, Alphabet (Google), Amazon, Tencent, Facebook y Alibaba.

Pero este tipo de datos nos desvela también otro aspecto muy interesante. ¿Dónde está Europa y sus empresas, y por qué no ha tomado un papel relevante en este tipo de estrategias de negocio?

Estados Unidos cuenta con la mayor parte de negocios de plataforma a nivel de capitalización de mercado, muy seguida por China, que crece a gran velocidad.

Europa está atrás, “y tiene grandes problemas de adaptación”. “¿Es que todo esto no va con nosotros? ¿cómo afecta este nuevo contexto a nuestras empresas”. Sobre todo ello estuvimos conversando en nuestra sesión de enero de Innova&Acción con Paolo Cervini, experto en Gestión de la Innovación y en Innovación en Modelos de negocio y socio de ECSI Consulting, considerada por ALM como una de las 5 mejores firmas internacionales en materia de estrategia e innovación.

Hasta aquí los aspectos macro del reto de las plataformas pero, a nivel micro, ¿cómo afecta todo esto a nuestras empresas?

Lo que la teoría económica nos dice es que para poder capturar valor en economías de evolución, una empresa que venda productos o servicios debe esforzarse por tener una relación cercana con el cliente, debe mantener un rol integrador que agregue soluciones a su producto y además, su relación con proveedores siempre es jerárquica, compitiendo con otras marcas que ofrezcan productos similares.

Sin embargo, las economías de plataforma han variado estos paradigmas. A día de hoy, para poder tener una mentalidad de plataforma y tejer una red potente de usuarios/socios, nuestra primera cualidad debe ser administrar esas redes de socios, enriquecerlas y fortalecerlas, así como desarrollar capacidades para orquestar comunidades y activos de nuestros clientes.

Esta lógica nos dice que la forma de competir también ha cambiado y ahora, las plataformas han establecido un nuevo paradigma. Trabajan sobre software, redes sociales y telecomunicaciones (nada que ver con consumibles, activos, productos físicos) y por ello, su forma de competir es crear una red que fomente los efectos de la red para la adquisición de ingresos a través de múltiples lados y además, se centran en el crecimiento de la red, más que en la búsqueda del beneficio a corto plazo.

¿A qué mercados han llegado ya las estrategias de plataforma?

Evidentemente, telecomunicaciones y medios de comunicación. Por otra parte, mercado al por menor, turismo y transporte están comenzando a reconvertirse y los siguientes mercados en abrirse son la banca, educación, salud y la industria de la energía.

Lo revolucionario de los negocios de plataforma es que ponen en contacto proveedores y clientes promoviendo su interacción, regulándola de forma parcial. Se pueden permitir una escalabilidad mayor y más rápida porque no tienen que tener en cuenta tantos costes o recursos, puesto que todos son externos. O, al menos, eso puede parecer en un primer momento.

El valor de la plataforma reside en generar interacciones entre clientes y proveedores, mantenerlas y fortalecerlas.

Y, ¿cómo han conseguido los negocios de plataformas revolucionar los ciclos habituales de ventas? Primero, eliminando barreras de entrada a mercados y facilitando la escalabilidad de los negocios. Segundo, basando sus negocios en intangibles y convirtiéndolos en activos y lo tercero, basando su funcionamiento en el big data, con comunidades a las que gestionar, de las que extraer información y crear productos y activos a medida.

Ante este nuevo cambio de paradigma, las empresas pueden plantearse transformar su modelo de negocio en uno de plataforma (total o parcialmente); colaborar con una plataforma, o aportar un valor realmente diferencial al que aportan las plataformas.

Pero la primera opción está reservada para unos pocos. La segunda es algo que ya está ocurriendo en muchas empresas aunque en muchas ocasiones de forma más gravosa que beneficiosa y, la tercera, un reto mucho más difícil de superar de lo que puede parecer a primera vista.

Cervini desgranó las claves de las dos primeras opciones. Si queréis conocer en profundidad toda los detalles sobre estas dos opciones, podéis acceder al contenido de su charla a través de este enlace en Atacama.

Lo que todas las plataformas tienen en común 

• Comienzan disponiendo de dos tipos colaboradores externos, muy fragmentados; proveedores por una parte y clientes por otra.
• Deben ser capaces de que todo lo que el proveedor ofrezca esté siempre disponible en la plataforma.
• Todas las interacciones clave deben tener lugar dentro de la plataforma, nunca fuera y que sean lo más digitales y sencillas posible (registro, entregas, pagos, devoluciones, etc)
• Deben crear valor para ambas partes, para que quieran permanecer en la plataforma.
• Tienen que velar siempre por la calidad y el buen funcionamiento de los servicios
• La información es la clave. De todas las interacciones debe extraerse datos que sirvan para buscar nuevos proveedores, nuevas formas de crear servicios, nuevas estrategias de valor, etc. 

En cualquier caso, todos los directivos de aquellas empresas que quieran acercarse a las estrategias de plataforma deben plantearse preguntas en torno a:

• ¿Qué procesos que actualmente se hacen de forma manual podrían ser hechos por socios, proveedores o por los propios clientes?
• ¿Cómo se puede dar más valor a los proveedores para implicarles en el proceso de venta y que así eso genere a su vez valor para los clientes?
• ¿Hay alguna forma de trabajar con nuestra competencia para introducir mayor valor para nuestros clientes?
• Teniendo en cuenta nuestros nuevos flujos de datos, ¿cómo podemos usar esta información para mejorar el valor de nuestros productos o servicios?