Pianista y director de orquesta, Itay Talgam, se ha reconvertido, como el mismo dice, en “director de personas”. Actualmente aplica su experiencia al frente de grandes orquestas como la Filarmónica de San Petesburgo, la Ópera de Leipzig o la Orquesta de Cámara de Israel, como consultor de liderazgo y gestión empresarial para compañías de la lista Fortune 500, ONGs y Universidades. Talgam, que acaba de publicar su primer libro El Maestro Ignorante, ha impartido además sus conferencias en plazas tan importantes como el TED Conference, el Zeitgeist de Google o el Foro Económico Mundial de Davos.
¿En qué consiste el trabajo de un director de orquesta? ¿Cuáles son las principales diferencias y semejanzas con el de un líder empresarial?
Un director de orquesta tiene que conseguir que un grupo de personas, con mucho talento y normalmente con grandes egos y fuertes opiniones, actúe de forma conjunta y armoniosa. Al mismo tiempo, tiene que potenciar al máximo las contribuciones individuales de sus músicos. Y, esto no siempre es fácil. En el mundo empresarial sucede lo mismo. Los directivos tienen que conseguir que sus equipos trabajen al máximo de sus posibilidades y exploten su creatividad obteniendo un resultado conjunto satisfactorio que acumule los esfuerzos individuales de cada persona.
Cuando hablamos de líderes, hablamos de soledad. Desde su punto de vista, ¿cuáles son los aspectos negativos de la gestión?
La soledad, no sólo afecta a los líderes, es propia de la condición humana. Pero cuando hablamos de líderes, entramos en otra dimensión de la soledad: la soledad en lo más alto. Sin embargo creo que es algo en lo que un líder puede elegir. Si está dispuesto a aprender y dejar su puesto sagrado en lo más alto para ayudar a su equipo a crecer y obtener reconocimiento por su trabajo, entonces se sentirá mucho menos solo.
Basándose en su trabajo y experiencia, ¿qué batallas nunca debe abandonar un líder y cuáles, por el contrario, se persiguen con frecuencia y podrían dejarse de lado?
Las claves del éxito cuando se dirige a un grupo, tanto en una orquesta como en una empresa, son la cultura y las relaciones humanas y esto es algo que se olvida con facilidad. Por un lado, el líder nunca puede cesar de invertir esfuerzos en crear la mejor cultura para que su equipo tenga éxito y rinda a su mejor nivel. Hay que tener en cuenta sus necesidades y encontrar la forma de que trabajen en las mejores condiciones. Por otro lado, las batallas que puede dejar de lado, son aquellas relacionadas con el ego, no solo el propio, sino el ego de las personas que le rodean. La clave está en centrarse en la mayoría de gente que sí que quiere colaborar, así finalmente las personas con un alto ego solo tendrán la posibilidad de unirse al grupo.
Ahora el mundo es muy cambiante, el rol del líder ya no es validar los resultados sino el proceso
Una de las funciones principales de un líder es marcar el rumbo pero, ¿cómo desempeñar esta misión en una realidad tan cambiante como la actual?
Marcar el rumbo en el pasado significaba que el líder sabía dónde había que ir, establecía los objetivos y sabía exactamente cómo conseguirlos. Ahora el mundo es diferente, muy cambiante, y el rol del líder ya no es validar los resultados sino el proceso.
El líder tiene que asegurarse de que el proceso es el correcto, que la gente entienda su posición en el equipo y cuál es el significado y las consecuencias de lo que hace. Probablemente durante el proceso se cambie de rumbo, de herramientas y se acabe en un lugar distinto al que se quería, pero si ese resultado es consecuencia del esfuerzo conjunto del equipo, estará bien. Debemos ser capaces de redefinir nuestros objetivos.
Ha estudiado la vida y obra de grandes y, en muchos casos, carismáticos personajes de la música y de la historia, ¿hay algo que tengan en común?
Normalmente una característica que comparten las personas con gran éxito en cualquier campo es que son extremadamente tenaces y obstinados. Nunca se dan por vencidos. Un buen líder, no debe pensar por su gente, sino ayudarles a hacer frente a las dificultades para que sigan lo suficientemente motivados. El rasgo de carácter que comparten la mayor parte de los grandes personajes que he estudiado son el compromiso por lo que hacen y la dedicación. Un buen líder, se rodea de gente muy capaz y la deja actuar.
En un entorno como el de la dirección de orquesta donde el líder está rodeado de expertos con conocimientos muy superiores a los suyos, ¿cómo se lidera?
Si piensas que la gente que te rodea sabe más que tú, puede resultar intimidante, pero un líder debe entender que su trabajo no es saber más sino permitir a su equipo utilizar sus habilidades, hacer que conecten, crear diálogo y favorecer un cultura en la que todos se escuchen.
¿Ha cambiado a lo largo de los años el rol que desempeña un líder o siguen siendo las mismas funciones con nuevos nombres?
Antes se podía fingir ser el profesor que todo lo sabe. Actualmente pasan tantas cosas que nadie puede saberlo todo. El líder tiene que cambiar su rol, debe convertirse en el Maestro Ignorante. Este elige dejar de lado el conocimiento, escuchar a las personas y ayudarles a encontrar su camino, resolviendo los problemas, pero sin decirles cuál es la solución. ¿Qué sentido tiene que se les diga lo que tienen que hacer? La gente necesita que sus líderes les escuchen. Todo director de orquesta o de empresa debe dar la oportunidad a sus colaboradores de brillar, no tratar de ser el líder que acapara la atención: cada persona es importante y debe poder desarrollar sus capacidades.
¿Ha encontrado diferencias a la hora de dirigir a personas de distintas generaciones?
Lo más importante es potenciar las relaciones humanas, mirar a la gente directamente a los ojos y dialogar con ellos. Aunque haya una gran diferencia de edad entre las personas, lo que importa es que se escuchen e intentar establecer una conexión total. Durante mi carrera, nunca he tenido problemas hablando con adolescentes, niños, gente muy profesional o amateurs, no importa la edad si realmente demuestras interés. Si un buen líder hace las cosas correctas durante el tiempo suficiente, puede llegar a un nivel tal de liderazgo y confianza en el que podrá liderar a su gente sin dirigirles.
¿Puede indicarnos algunas tácticas que le han ayudado a generar confianza, manejar temas complejos o crear un ambiente adecuado de trabajo?
Honestamente, la gente quiere saber que el que lidera no está malgastando su tiempo. Tiene que ser relevante e ir al grano, tiene que crear un balance y pensar: sé lo suficiente para establecer una cierta estructura pero también soy lo suficientemente inteligente para no llenarla con mi propia sabiduría y conocimiento. Un buen líder debe estar seguro de que todo el mundo entiende y sabe que no importa lo que hagan, que él siempre estará ahí para animarlos y motivarlos.
