“Es más contagiosa la mediocridad que el talento”

Hablando con compañeros que se dedican a la orientación profesional y a la selección de personal escucho frecuentemente la misma “queja”. No es extraño que profesionales talentosos fracasen en procesos de selección para los que eran, sin duda, la mejor opción. Por supuesto que los factores de anclaje entre una candidatura, el puesto y la empresa son variados, y son muchos quienes defenderán que nadie podrá determinar mejor que la propia empresa quién es la persona ideal para ocupar el puesto que se desea cubrir, pues los consultores siempre van a tener una visión externa, más limitada y parcial. Sin embargo, también ocurre, en muchas ocasiones, que el candidato/a es excelente y la empresa no lo es tanto.

La búsqueda de la excelencia es, o debe ser, una aspiración, tanto en la vida como en la empresa. Además es una meta dinámica puesto que alcanzarla supone también ser consciente de que mañana esa excelencia ya no será tal, y habrá que seguir persiguiéndola. Por tanto, el inconformismo, la innovación y la mejora continua, entendidos desde la perspectiva de generación de valor para el cliente, deben formar parte esencial de la cultura de las empresas excelentes.

¿Qué es el principio de Peter y Dilbert o la Ley del contagio de la mediocridad dictada por José Ingenieros?

El Principio de Peter nos viene a decir que, con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones. El principio de Dilbert, le da una vuelta más, y postula que los empleados incompetentes son ascendidos intencionadamente para evitar que produzcan daños dejando entrever que quienes realmente sacan el trabajo adelante en una empresa son los trabajadores medios y no sus líderes. Exageración o no, es un riesgo probable en el mundo empresarial.

Por otro lado, José Ingenieros, con su “ley”, nos advierte de que la mediocridad se contagia, especialmente si esta afecta a gerentes o profesionales con capacidad de decisión dentro de las empresas.

Cuando, según el principio de Peter, un “mediocre” llega a un puesto jerárquico dentro de una organización, esta se resiente de muchas maneras. Generalmente los malos líderes no se interesan en involucrar y comprometer a su gente en los valores y objetivos de la empresa. No dejan crecer a los que tienen al lado. No se preocupan por sus problemas ni por cómo podrían mejorar su rendimiento en la empresa ni sentirse agusto en ella. Muchos directivos mediocres también evitan contratar perfiles que les puedan opacar o eclipsar.

Y es esta actitud la que hace que la mediocridad se contagie. Para qué esforzarse y superarse. “Yo hago lo mío y punto” es lo que suele pensarse en ese tipo de ambientes.

“Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de las mentes mediocres” Albert Einstein

Cómo afecta la ley de la mediocridad en la selección de personal.

Para responder a esta pregunta, deberemos formularnos otra. ¿Qué es lo que mueve hoy en día al talento? Al talento con mayúsculas. A esos perfiles capaces de marcar la diferencia, de innovar, de llevar nuestro negocio a otro nivel.

El propósito y el desarrollo de carrera.

Los profesionales de primer nivel buscan oportunidades que les llenen y les satisfagan. Buscan que haya un alineamiento entre su propósito vital y el de la empresa. Por tanto, no tener bien definido ni comunicar correctamente cuál es el propósito de la empresa puede tener consecuencias en las contrataciones y la rotación. blubluered-proposito-profesionalDebemos ser conscientes de que cada vez más los candidatos consultan todas las fuentes de información que tienen a su alcance para tomar la decisión de involucrarse o no en un proyecto: la web de la empresa, su página de empleo, redes sociales, evaluaciones de otros empleados, etc.

Por otro lado, la gran mayoría de los profesionales ya no piensa en jubilarse tras haber pasado 30 o 40 años en una misma empresa. De hecho, ese escenario suena bastante utópico hoy en día. Y no solo porque la vida media de las empresas se ha reducido o por las elevadas tasas de paro. La rotación voluntaria en los puestos de trabajo ha alcanzado niveles superiores a los de 2007, año en el que la crisis empezó a dar sus primeros coletazos y que hizo que muchos pensarán aquello de “que me quede como estoy”.

Incidiendo sobre este asunto, una encuesta elaborada por LinkedIn en 2016, (e incluida en sus informes Talent Trends) indicaba que un 25% de los profesionales estaban dispuestos a promocionar o realizar un cambio interdepartamental en la empresa, y que uno de los principales motivos (citado por un 24% de los profesionales) que les llevarían a buscar opciones fuera de la misma sería la ausencia de planes de carrera internos.

Tener bien definido cuál es el propósito de nuestra compañía y una cultura empresarial fuerte así como planes de carrera internos son clave hoy en día para atraer y retener talento.

¿Por qué pasan por alto a los candidatos internos en los procesos de selección?

En esta tesitura, deberíamos preguntarnos ¿por qué las empresas tienden a pasar por alto a los candidatos internos cuando abren procesos de selección especialmente si se trata de puestos estratégicos? Generalmente porque los responsables del proceso de selección, quizá a causa de la ley de la mediocridad, consideran que los candidatos internos no tienen las habilidades que buscan.

Para reducir esta brecha entre las habilidades internas percibidas y las necesidades de la organización debemos empezar a fijarnos no solo en lo que los candidatos han hecho sino también en lo que son capaces de hacer. Y para ello necesitamos líderes con una mentalidad abierta y proactivos que conozcan e incentiven las habilidades de los profesionales que tienen a su cargo, especialmente las llamadas soft skills. Aplicar programas de rotación entre departamentos también pueden ayudar a los empleados a desarrollar habilidades transversales y a tener una perspectiva más amplia del negocio y la cultura de la empresa.

Pero aplicar este tipo de medidas requiere de líderes que busquen la excelencia, que sean capaces de ver que tras el bajo desempeño de un equipo y las altas tasas de rotación hay un trabajo por hacer. Para atraer talento debemos perseguir la excelencia.