Tomando como punto de partida su clásica definición, la rentabilidad es el beneficio que se obtiene de una inversión y, como tal, es la pieza detrás de la gran mayoría de decisiones empresariales y que, en no pocas ocasiones, ciegan la apuesta por proyectos o iniciativas vinculada a la innovación. Pero este, es tema para otro artículo…
Si trasladamos el concepto de rentabilidad al área de recursos humanos, basta con realizar una sencilla búsqueda en Internet para encontrarnos algunas cuestiones que pueden repercutir de forma positiva o negativa en la rentabilidad aplicada a las personas: “un trabajador feliz es un trabajador más productivo”; “la motivación repercute en la productividad empresarial”, “la falta de compromiso aumenta la rotación de personal e incluso el absentismo”; “las organizaciones con una buena marca empleadora retienen y atraen mejor el talento”, entre otros muchos que defienden esta idea cada vez más consolidad, y contrastada.
Esto nos da ya una pista para pensar porqué las áreas de recursos humanos se reenfocan cada vez más hacia un modelo que implica, además de la pura gestión administrativa de los empleados, una completa e integral gestión de talento -no es casual que ahora el término recursos humanos haya caído casi en desuso en favor de otros como área de personas- que ayude a ubicar a los profesionales en el centro pues, al fin y al cabo, son nuestras personas las que contactan, ayudan, venden e informan, a otras personas, transmitiendo así los valores y espíritu organizacional.
Y esa reubicación, pasa por crear experiencias para los empleados que, tal y como se recoge en el ebook The value of employee experience and culture, de HRWins en colaboración con Culture Amp- y que tienes a tu disposición en esta sección de la Know Box si eres miembro de Blue red-, exige diseñar una trayectoria que empieza en el modo de reclutar talento, por cómo se produce esa incorporación a la organización y cómo se define el día a día del trabajo de los equipos.
En su introducción, indican que para a empezar a diseñar experiencias de empleado de valor, los líderes de hoy deben responder a tres preguntas:
- ¿Cuál es el valor de la experiencia de los empleados?
- ¿Dónde debe un empleador centrar los esfuerzos de esa experiencia de usuario?
- ¿Cómo debemos consolidar el valor de la cultura organizacional?
Todo ello, eso sí, debe estar ya asociado y apoyado en los datos que la tecnología actual nos ofrece para una eficiente gestión de talento. Solo así, la creación de una valiosa experiencia de empleado “desencadenará de forma natural el compromiso, fomentará la innovación, aumentará la productividad y reforzará la diversidad”, con un claro impacto en las cuentas de resultados. Según este informe, la experiencia del empleado, en una palabra, “lo es todo”, y eso se produce solo si se le otorga la transversalidad que dicha experiencia exige para contribuir a los resultados de la organización.
Empleados como clientes
Continuando con la experiencia de usuario como fuente de rentabilidad del talento fidelizado, motivado, comprometido, etc. un reciente estudio de Accenture, EX Factor: Reimaginando la experiencia del empleado –que también puedes descargarlo en la Know Box– en el que se describen algunas claves del éxito para su creación, apunta que en los últimos meses, y debido principalmente a la actual pandemia, el engagement de los empleados se ha desplomado: más del 54% de los empleados no están fidelizados, siendo incluso un 14% los que se sienten “actively disengaged”. Cifras en las que se apoyan desde la multinacional para animar a las organizaciones a redoblar esfuerzos para (re)construir una experiencia de empleado al igual que hacen con la de sus clientes. Solo así conseguirán no solo atraer y retener talento, sino una fuente de mejora de su rentabilidad.
Citando literalmente un resumen de dicho estudio: “Las empresas con empleados muy motivados tienen un impacto medible en resultados, aventajan significativamente a la competencia y logran destacar en tiempos de disrupción”.
En The value of employee experience and culture destacan que el fuerte vínculo existente entre la cultura corporativa y los resultados del negocio son, desde hace ya tiempo, innegables: en su estudio realizado antes del estallido de la actual pandemia a más de 1.300 empresas de Estados Unidos y Reino Unido, el 65% de los CEOs creen firmemente que una fuerte cultura corporativa tiene un impacto directo en las finanzas de sus negocios.
De manera tradicional, las evaluaciones de desempeño han sido la forma más habitual de medir el aporte del empleado frente a la inversión que supone. Podemos establecer, por ejemplo, diferentes escenarios o posibilidades de medición para establecer aquellas KPIs adecuadas para medir la productividad, cruzando así datos para obtener una foto lo más completa posible del ROI de los equipos:
- Un modelo clásico y sencillo de hacerlo es hacerlo a través de datos de cantidad: ¿cuántos productos fabrica? ¿cuántos servicios vende? ¿Cuántos contactos genera?
- A la cantidad, ¿nos interesa sumarle la calidad? Es decir, ¿cómo de bien hace esa persona su trabajo? Volviendo a la fábrica, podemos valorar el número de productos con defectos, reclamaciones de clientes, comentarios sobre la atención, etc. siempre escogiendo los indicadores adecuados en función del tipo de actividad que el empleado realiza.
- ¿Quiero medir la velocidad con la que se realizan las tareas? Cuantificar tiempos de ejecución y entrega de proyectos, de fabricación de productos… son otras variables a tener en cuenta a la hora de evaluar el rendimiento del empleado.
Además de estos, debemos establecer indicadores para medir, por ejemplo, las habilidades blandas de un profesional: su capacidad de comunicación, su pensamiento crítico, la habilidad para trabajar bajo presión, de generar nuevas ideas, de conectar equipos para su correcto funcionamiento, entre otras. Esto nos lleva, de nuevo, al punto de partida: diseñar una experiencia del empleado con impacto en su día a día como clave para determinar, y medir, cómo su potencial repercute al balance corporativo final.
Por ejemplarizar con un sencillo caso: un perfil comercial tiene unos ratios de venta altos. Su rendimiento, en términos cuantitativos, serán por tanto buenos. Ahora, se detecta que, a la hora de fidelizar al cliente, dicho perfil no cuenta con las habilidades interpersonales que ayudan a generar una buena relación con el cliente, lo cual afecta en el medio y largo plazo a los resultados financieros. Relacionar los resultados de ambas mediciones nos ofrecerán una visión más fidedigna del ROI que supone dicho empleado para la organización.
En un momento en el que los activos intangibles cobran fuerza, las organizaciones no pueden contabilizar exclusivamente cuestiones tangibles porque la fórmula debe incorporar aspectos que, sin duda, contribuyen a la aportación de valor. En otras palabras: para calcular el ROI de un empleado hace falta atender también a todos estos otros factores.
